作用と反作用に気をつける

これは拙著『伝動戦略』でご紹介したものなのですが、

子牛をこちらの好きな方に歩かせるにはどうしたらよいか、という問題。

お尻をおしたってダメですよ。子牛だって相当重いですからね。

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答えは、子牛におしゃぶりをくわえさせ、それを引っ張るんだそうです。

そうすると、子牛はついてくるそうです。

人間を動かすのも、似たようなものですかね。

力づくでやろうとしたってダメなんで、相手のメリットとこっちのゴールが一致するような対策を考える、ということでしょう。

野田さんなんかはそれが半分うまかった。

自民党や公明党がのってきたわけですから。

ただし、伝動戦略では、「反作用」も考えるべし、と言っています。

反作用? 小沢さんのこと? いや、もっと多くの国会の外の人でしょうね。

L研リーダースクールの個人コンサルティングでは、こういうことを指摘する場合もありますね。

予想外の盲点というのがありますからね。

個人コンサルティングの充実をはかります

L研リーダースクールでは、リーダー研修よりさらに具体的な問題解決をご要望される方のために、個人コンサルティングを行っています。

このたび、仕組みを変更し、一層内容を充実させることにいたしました。

あなたのお仕事や職場の特徴を考えながら、私がご一緒に「解決策」を考えてまいります。

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相談内容は多岐にわたりますが、特にこんな方にお薦めです。

  • コミュニケーションにお悩みの方
    • 部下をうまく使えないで困っている方
    • 部下のやる気を維持できなくてお悩みの方
  • チームの運営に悩んでいる方
    • 部下にうまく指示が伝わらないとお悩みの方
    • 経営者の方で、方向性を模索されている方
  • 自分の強みを知りたい方
    • 自分の方向性にお悩みの方
    • 目標は決まっているが、どうやってキャリア構築していくかお悩みの方

直接面談でご相談にあずかる場合と、skype(テレビ会議あるいは電話のどちらも可)、Facetime、Google+などによるインターネット上でのご相談の2種類に対応しています。

一人でくよくよ悩んでいるくらいなら、第3者と話すことで解決が早くおとずれることも多々あります。

詳しい個人コンサルティングの内容はこちらから

コミュニケーションにおける認識視野2

相手と話が合う、合わない、というとき、お互いの認識視野が異なっていることがあります。

今日は時間的な認識視野についてです。

多くの人は、物事は現状がそのまま続くと思いがちです。しかし、時間が経てば、変わらないものなどありません。

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トヨタがアメリカ市場でビッグ3の一角を崩して久しいですが、今から60年前くらいなら考えられないことだったでしょう。当時は、トヨタがアメリカ市場でうろちょろしはじめていたころですからね。

インターネットの普及だって、10年前ですらここまで予想した人は少なかったはずですよね。

私は10年以上前に、「そう遠くない将来に原子力発電は下火になると思っている」と本に書いています。より安全な太陽光発電が主流になってくると思っていました。

長い時間軸で起きる変化に関して大事な評価基準は、対象が普遍的な人間性を満たしているかどうかです。

普遍的な人間性とは、人間の本性にあうものかどうかです。人間の自由、安全、生存などが保障されることや行為をさします。

原子力発電は事故がおきたときのリスクが大きすぎるから人間性からして、ダメだと私は思っていました。昨年は、とうとう危惧していたことが起きてしまいました。

北朝鮮の政権も人民を苦しめているので、早晩ダメになると思って来ました。非人間的なものはダメになるということです。これはまだ実現していませんが、そう遠くない時期にそうなるでしょう。

普遍的な人間性を追い風にして行動することは長期的にはとても大事なことだと私は思います。

すぐには効果は現れないかもしれませんが、4、5年単位では必ず影響が表面化します。

ところが、この時間軸が相手と合わないとまったく議論になりません。

原発がなくても、3、4年で、日本経済は猛烈な技術開発が起き、その結果かなり格好がついてくると私は考えていますが、多くの経営者は20年以上かかると見ています。

オイルショックのときでも、そんなに時間はかからなかったにもかかわらずです。

ドラスティックな変化を読むのはたいへん難しいし、みんな怖いので漸進的な変化を好みます。

しかし、変化というのはブレークスルーといわれるように、瞬間的な突破というか破壊で起きるものです。

そういう点で、お互いの感覚に差があると、なかなか話は合いは進みません。時を待つしかないと思うこともよくあります。

コミュニケーションにおける認識視野1

相手と話が合う、合わない、というとき、お互いの認識視野が異なっていることがあります。

認識視野には、空間的な認識視野や時間的な認識視野などがあるでしょう。

まず空間的な視野から。

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リーダーの認識視野というのは、上に行くほど広くなる。これは当然のことです。

上に行けば行くほど、広いテリトリーを管轄するようになるからです。

係長なら自分の係りの問題だけを見ていればよいが、社長なら会社全体を見なければなりません。

財務省の事務次官ならば、税金を吊り上げ、しっかり国民からカネを集めればそれですみますが、総理大臣は国の経済がしっかり成長し納税額が増えるように考えなければいけません。

総理大臣が財務次官の発想でやられたら、国はもちません。

こちらの期待する認識視野と相手の認識視野に違いがあると、なかなか話は合いません。

自分のレベルにふさわしい視野より、もうワンステップ上に立って物事を見る癖をつけることは、リーダーの成長にはよい影響があるのではないか、と思います。

より広く見れば、より多くの手段が見えてくるものです。

目先の問題ばかり見ていると、それが発見できなくなります。問題解決のアプローチというのは、みなさんが想像している以上に多岐にわたるのです。

たとえば、ワインというものは明治の初期から我が国で生産されるようになりましたが、どうしても普及させられなかった。1975年ころでも、まだまだ普及率は低かったといえます。

営業マンは一生懸命料理屋をまわっては、営業活動をしていました。これはこれでいいのですが、別のアプローチとして、洋食を家庭にどんどん普及させるということも必要でした。

なぜならば、酸味の強いワインは日本食とはなかなかマッチしにくいからです。食卓に肉料理が広まるにつれ、ワイン市場も拡大していったのです。

つまり、ワインをアルコール飲料というとらえかたから一歩進めて、食事のなかの食品とらえると、別のアプローチが発見できるわけです。

そうなると、肉料理などの洋食料理教室を開催するとか、イタリア・レストランの普及策といった手段も生まれますね。

そういったことを行うためには、発想を柔軟にするとともに、相当強い探究心が必要です。

明日は時間的認識視野について話しますね。

コミュニケーション能力を強化するには

ふつうの人が考えそうなことは、コミュニケーション能力を分解して、さらに細かな能力に落とし込むことでしょう。

たとえば、会話力、プレゼン力、ロジカルシンキング力、分析力、洞察力、などなど。

私は面倒なのであまり考えませんが、もっと気の利いたことを、研修会社の人は言うでしょうね。

しかし、こうやって分類していくと、どうもどんどん違う方向に行ってしまうように思えてなりません。

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この調子でやっていくと、こんな感じでしょうか。

「自分はプレゼン力がないな、よしこれをつけよう」

「自分はロジカルシンキングが強い。これを伸ばしていこう」

というような感じです。

こういうやり方は、自分の能力を枠にはめて考えてしまうような気がしてならない。能力とはもっと柔軟に考えるべきものではないでしょうか。

それならどうすべきか。

私はむしろ「どういうタイプの仕事ならうまくできる」かを悟るほうが現実的だと思うわけです。

ひとつの方法として、一年を振り返って、どういう仕事がよくできたかを調べること。

思いがけない成功には、特に目を配る。というのも、そこには“新しい芽”、つまり「まだ自分が知らない才能」が隠れている可能性があるからです。

経営学者のドラッカーの場合は、書くことが非常に好きだったと言っていました。それと、人と共同して作業するのがダメだったそうです。一人で仕事をするのが楽しい。それでジャーナリストとして独立したんだそうです。

一人でやる方がいいか、組織でやる方がいいかというのは、大事なところだと思いますよ。こういうことこそ、わからないといかんでしょう。

もしドラッカーが上で述べたような方法で自己能力を分析したら、たまたま「協調力」「文章力」などといった“項目”がリストしてあれば、自分の才能を発見できたかも知れませんが、もしその項目がなかったら、自分を発見できなかったでしょう。

だいたい、すべての能力をもれなく網羅するテストなどできるわけありませんからね。

ですから、そういった枠に無理にあてはめるのではなく、何がうまくで何が下手だったかをよく分析することから、その意味を考える方がよいように思いますね。

コミュニケーション能力でも同じです。

どういう点がうまくて、どういう点が苦手なのか。

人と話すのは苦手でも、あるタイプの人にはとてもウマが合うという場合があります。

車の営業マンには「マダムキラー」と呼ばれて、マダムにはめっぽう売れる人がいます。また、「老人キラー」というのもありますよ。

ところが、マダムキラーは、まず老人キラーにはなれません。何か相性とか、過去の体験とか、いろいろな要因があるのでしょう。お婆さん子だった人は、老人と話しやすいとかですね。

そういう人は、そういうタイプのお客さんをどんどん追っかければいい。

マダムキラーの人が、自分はコミュニケーションにおける交渉力があるとか、即決力があるなどと分析したって、何の得になるでしょう。こんなことしたってお客は獲得できないわけです。

しいていうなら「対老人力」とか「対マダム力」があるとでもしましょうか。これは冗談ですがね。そんな抽象的な言葉はさっさと忘れて、マダムが得意だと分かったら、マダムを見つけて、マダムに会うことを考えて行動すればいいわけでしょ。

それが現実的な適性分析ではないでしょうか。

ひとつ、こういうことをヒントにして、ご自分のコミュニケーション能力をお考えになってみてください。

ほめて機嫌をそこねるのでは、何のためのコミュニケーションか

一生懸命お世辞を言うことを訓練しようとしている人がいるようです。

お世辞が失敗するのは、見え透いているからでしょう。そういうのは、相手にされません。

しかし、たとえお世辞でなく本音でほめても相手が怒るのはどういうことでしょうか。

女性どおしのケースです。

「色白で割と綺麗な人がいたんです。

職場の女性同士で『あの子、綺麗だよね』って話が出るほど、同性からみても綺麗な子でした。

で、ある日、とある人がその人を『○○さんて本当に肌がきれいで羨ましいわ』と言った。

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すると、『いいかげんにしてください!お世辞は結構ですから!!』とその人は切れてしまいました。

それ以来、誰もなーんにも言わなくなりましたよ。でもお世辞で言ってた訳じゃなかったので、言われた人は傷ついてました」

女性のことは私はよくわかりませんが、ほめるときには、内容とタイミングをよく考えないといけないでしょう。

まずタイミングについてですが、唐突にほめられたら、相手は「この人はなんだろう」と思いかねません。

何か相手がすばらしいことをしたとき、ほめるのが安全です。

ほめる内容についてですが、容姿についてどう褒めるか、女性どおしのことは私にはよくわかりませんが、相手を見て言う必要があるのかもしれません。

それと、人がほめそうなことを言ってもあまり効果はありません。よく褒められていることは「またか」と思うだけかもしれません。

それよりも、相手が心底自負していることを見つけて褒めることがよいことです。

あと、女性の容姿をほめるなら(これは男性がほめる場合で、女性がほめる場合はどうか自信はありませんが)、相手が考えもしないこと、自分で見ることのできないことをほめるのが効果があります。

たとえば、「右に流し目をするときのその目の動きの早さがなんともいえず素敵だ」とか。

相手にとってはとても意外であり、しかも絶対自分で見ることはできませんからね。

あなたのリーダー能力診断・強み診断

リーダーにとって、自分の強みを活かすのは常識とされています。弱みを中心に据えてはならないことも当然とされています。

自分の強みだけではありません。経営学者のドラッカーは「成果を上げるには、利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自分自身の強み、を使わなければならない。強みこそが機会である。強みを生かすことが、組織の特有の目的である」

一方で、ドラッカーは強みを発見するのは意外に難しいとも言っています。

「自分だけではなかなかわからない。したがって、他との交流と、そこからの率直なフィードバックによってのみ知り得る」

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案外、自分のことはよくわからない。そこが問題なのです。

自分はもっとできるはずだ。おかしい、こんなはずではない。

そんなことを考えたことはありませんか。

そういう人は、ひょっとしたら何かの思い違いがあるのかもしれませんね。

あなたは自分を正しく認めずに、見誤っているのかもしれません。自分の長所を見損なっているのかもしれません。

世の中を渡ってゆくためには、長所に焦点をあてるほかはありません。短所の改善が必要なときもありますが、その前にまず長所を活用していくことから考えるべきです。

ところが、人間は欠点はよく見えても、長所には気づきにくいものです。あなた自身の優れた能力や性格をご自分ではなかなか自覚できないものです。

そこで、あなたとお話しながら、あなたの長所をみつける作業をお手伝いさせていただきます。

これからあなたが何を伸ばしていけばよいか、あるいはあなたの限界が何かを見つけることができれば、もっと悠々楽々生きていけるでしょう。

”あなた自身を信じることです!”

事前にチェックシートをお渡しいたしますので、記入後メールでご返送ください。

シートをもとに面談またはSkypeによるビデオ討議を行います。

日時、内容などについては事前のご予約が必要です。

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感受性分析とコミュニケーション・スキルのドッキングは効果大

「近頃の若者は……」というのは、いつの時代でも聞かれるフレーズです。

上司にとってわかりにくい部下というのは、自分とはまったく違う価値観で生きている人間です。

つまり、それまでそういうタイプに会ったことがなかったので、とまどっていることが多いのです。

しかし、相手の価値観や行動パターンがわかれば、この問題はかなりの確度で解決できます。

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逆に、上司のことが理解できず不満を抱いている部下もいるでしょう。

自分が好きな上司というのは、自分がよく知っているタイプの場合が多く、そういう上司とは比較的折り合いがつけやすいものです。

しかし、自分とはまったく行動パターンが違う上司に遭遇すると、わけがわからなくなりがちです。

初等科を受講していただければ、「ははーん、この部下はこういう価値観で行動しているのだ」とわかります。

部下の手の内(感受性)がわかれば、対処法は比較的簡単に思い浮かぶでしょう。

そのとき、ほめる技術をはじめとするコミュニケーション・スキルを使います。

ほめるといっても、相手にピッタリの言葉をかけないと相手の心の琴線に触れることはできません。

感受性の知識とコミュニケーションスキルがあわさると、ものすごい効果が発揮されます。

それをご教授するのが、L研リーダースクールの初等人間行動学科です。

初等科は、リーダーに必要な”人間関係をマネジメント”する基礎能力を高めます。スキルの主な構成は、以下の重要な3つの柱から成っています。

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コミュニケーションスキルの普遍性

マネジメントのスキルには、業種や組織に特有な問題を解決するものと、どの業種や組織にもあてはまる普遍的なスキルがあります。リーダーとしては、両方をうまく使えるようにならないといけませんが、普遍的スキルについては、案外無視されがちです。コミュニケーションスキルは、後者の方です。

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最近リーダーの仕事をしている看護婦さんが悩みごとを相談するサイトを見ました。

そこには、当然看護業務、病院業務の特殊性が関係します。

ちょっと考えれば、企業と病院では労働の仕方も、組織のあり方も全然違うと思いつきます。

したがって、仕事のマネジメントといった面では、門外漢にとっては理解しずらいことが多々あるだろうし、たいへんだろうなと思える面も多々あります。

一方、人間関係についての問題は、多かれ少なかれ、どこの職場でも見られることです。

たとえば、リーダーとして自分より年上の人をリードしなければならないケースの悩み。

就職してまだ時間もあまりたっておらず、業務の全貌が理解できておらず、まだリーダーをやる自信がないのにリーダーにされて困っているという例もあります。

よくあるのが、上司と気が合わない。上司が自分のことばかり悪口を言う。お仲間がいて、その連中とだけ仲よくやり、新参の自分に辛く当たる。古い人たちにはペコペコして、新参の自分にはイヤミを言う。

まあ、どこの職場でも起きることでしょう。

特に部下のことをかげで非難するような人は、その部下の能力が自分より上だと恐れている場合がよくあります。能力に自信がないから、そうやってうっぷんを晴らそうとしているんです。

リーダーの仕事が何かを結局のところわかっていないのです。

こういった面での勉強は業種や組織の特殊性というものでなく、人間マネジメントの部類ですので、共通面が多い。つまり普遍的なスキルだということです。

コミュニケーションスキルも同様に普遍的なスキルといえます。どの業種や組織にも使える普遍的人間スキルといえます。

新人とのコミュニケーション

このブログではリーダーのコミュニケーションというテーマを追究していますので、コミュニケーションとはいっても、「笑顔で応える」「会話のネタを考える」というようなことはやっていません。

ここでは、リーダーシップと関係あるコミュニケーション・スキルについてあれこれ考えているわけです。

仕事には業界あるいは職場に特別で特殊な仕事があります。

看護婦さんのリーダー・マネジメント専門誌を読んでいたら、私の知らない難しい内容がたくさんある。

特に、チーム運営のマネジメントに関しては、通常の企業と違う特殊なことが多々あるように思いました。

ただ、リーダーがもつべき人材育成の基本的態度やコミュニケーション・スキルは変わりありませんね。

たとえば、新人はどんな職種でも一様に不安に思っている。

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それは当然です。人間にとって未知なる経験ほど恐ろしいことはないのです。

そこで、対応する基本的な態度は、どんな職業でも同じです。

基本は「ほめて育てること」。

不安な人に欠点を指摘したら、それだけで萎縮してしまいます。まず、ほめて意欲を高めること。これが新人教育のすべてです。

すでにプロとして認められた人、経験ある人として認められているような人には、叱ることもたまにはあってよい。もちろん、言い方は相手によってよく考えないといけませんが。

しかし、新人には絶対といっていいほど、ほめることをしないといけません。

権藤博さんという方がアメリカ野球の教育リーグに参加して感想を述べていました。

日本の選手ならなんなく処理できる外野フライをポロポロ落としている。あまりひどいので、コーチに連中は「stupidか?」と聞いたそうです。

ところが、コーチは、「新人だから当然」とこともなげに言ったそうです。アメリカのコーチは長所をほめ、忍耐強くじっくり育てるのだそうです。

日本のコーチなら怒鳴りつけているだろうと、権藤さんは言っていました。

アメリカを視察して、近藤さんは、新人に対する指導方針を根底から覆されたと言っていました。

最近では、日本の部課長さんは新人を叱れなくなっていると聞いたことがあります。それなら、逆にどんどんほめればいいのですがね。

ただし、ポイントがずれた褒め言葉は、かえってバカにされますね。

人間を見る目を鍛えて的確な褒めことが出るようにしないといけませんね。