負けず嫌いの人を説得したケース

相手の考えを変えることは難しい、というより不可能なことです。

他人ができることは、新しい考えが、相手の信じる価値基準にふさわしいものだと納得させることしかありません。

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以下は、コーチングの神様として著名なマーシャル・ゴールドスミス氏の著書『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』から引用しました。

「ジョンはCOOの最有力候補だったので、CEOは私に太助を求めてきた。彼の性格のとげとげしい部分を柔らげる必要があった。

ジョンの問題は勝ちたいという気持ちが強すぎる点だった。つねに直属の部下よりも一歩先んじようとしていることからもそれは明らかだった。彼は自分の提案の方が優れているとして、いつも部下のアイデアを訂正したりした。」

ゴールドスミスがこの厄介な人物を変えた方法は、結局このようなものでした。

「彼を変わる気にさせたのは、そうしないとライバルに遅れをとるというおぞましい考えだった。すばらしく高潔な動機とはいえないが、人が変わろうとする理由を私は問わない。私の関心は、彼らが変わること、それだけだ」

私の人間分析学からすると、こういうタイプは捻れ型といって、勝ち負けにとてもやかましいタイプです。このような人に勝ち負けを気にするなといっても無理なのです。

ですから、ゴールドスミスがやった「このままでは負けるぞ」と説得することが唯一の方法だったと思います。

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■人間分析のテキスト

佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』では、人間の行動基準パターンとその理論を紹介しながら、歴史上の人物の行動分析を行っています。扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。本書はL研リーダースクールの人間分析科のテキストです。

リーダーの人間行動学の立読みはこちらから

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

立読みはこちらからどうぞ

看護職場で人間関係に悩む人

今日は看護師のお悩み相談のサイトから題材をとりました。先輩とうまくいかない後輩看護師さんのこんなお悩みが載っています。

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「少しでも役に立ちたいと思って自分に出来ることを探し、
必死に働こうとすると「余計なことはしなくて良い」との言動を受ける。
手を出して怒られたから・・・、と大人しくしていると
『動こうともしないで、役立たず』と責められる・・・。

動いても、動かなくても責められる・・・

いったいどうして欲しいのか、理解不能です。
『手を出すな』と言っておきながら『手伝え』は矛盾していると思います。
そんなことは不可能です。

このような先輩に対し、どのようなお付き合いをするのが最良なのでしょう。
因みに『手伝えることはありますか?』と聞いても『ない』と言われます。

同じように悩んでいる方の他、後輩に対してこのように接している方から
意見を頂きたいです。」

理解不能。どうして欲しいのですか?(動いても、動かなくても責められる・・・):看護師お悩み相談室

この相談に対して割りと多かった回答は、「手を貸すタイミングをもっと考えた方がよい」というものです。

そうなんんでしょうね。

読んだ印象では、この先輩看護師は9種的だと思いました。愛情は非常に深いので、看病人に対しては非常に尽くします。

ただ、9種は自分でなにもかもやらないと気がすまない。人に手出しされるのをとても嫌います。だから、人が看護にのこのこやってくるのを毛嫌いします。

それと、「察せよ」という感じで、人に絶対いちいち説明しない。独断と偏見の人といえます。

こういう人は“相手の気持ち“に非常に敏感なたちなので、相手の気がこもっていないと受け付けません。その代わり、気がこもっていると非常に喜びます。

一生懸命先輩の姿を観察して勉強しよう、技術を盗もう、というような態度を見せれば、喜んでくれるでしょうね。

L研リーダースクールの初等科1と初等科2を卒業した方には、人間分析科で人間の見方をお教えしています。これを勉強すると、相手が見えてきて人間関係が随分楽になるのですがね。

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■人間分析のテキスト

佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』では、人間の行動基準パターンとその理論を紹介しながら、歴史上の人物の行動分析を行っています。扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。本書はL研リーダースクールの人間分析科のテキストです。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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リーダーのためのよい人間関係づくり

チームリーダーのためのよい人間関係づくりにはいろいろなアプローチがあります。

ひとつは短所を改善する方法。もうひとつは長所を使って短所を薄めていく方法です。L研リーダースクールのスタイルは後者です。

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その前に、短所を改善する方法を簡単に説明しましょう。

有名なところでは、自分のコミュニケーションスタイルを気づかせ、問題点を改善するような行動習慣をつけていく方法です。コーチングと言われる技術を売り物にする人たちの一部がやっている方法です。

この場合、自分のスタイルを気づかせるための方法は、それぞれの機関で独自に開発しています。

あるところでは、リーダーの周辺の人(部下、同僚、上司など)から取材し、リーダーのスタイルを探り、問題点を探ります。

また、あるところでは、会議の様子をビデオで撮って、リーダーがどのような発言スタイルをとっているか(会議を独り占めするとか、部下の発言に一言付け加える癖があるとか)を調べます。

要するに、これらの方法は、自分が変わることで相手との“関係”を変え、よりよい人間関係を形成しようとします。

ただ、このリーダースタイルはそう簡単には変えられないでしょう。時間がかかると思います。

L研リーダースクールでは、自分の短所を発見し、それを改善する方法はとりません。

L研リーダースクールでは、積極的に人をほめること、認めることを実際に行っていく訓練をリーダーに課します。

有能なリーダーの欠点でよくみられる、負けず嫌いから生じる問題行動(他人を認めない、何かひとこと言いたがる、自分がいかに賢いか言いたがる)を取る人に、あえて、人をほめさせます。たぶん、それまで自分ではやっていないことでしょう。

そのとき、相手の反応がどうか、また自分がどう感じたか。おそらく、いままでと違った気づきが得られるでしょう。それによって、自分の問題行動にも自然にブレーキがかかってくると考えます。

L研リーダースクールのリーダーシップ開発講座では、人をほめ、認める訓練を通じて、相手とのよりよい人間関係が得られることを悟り、同時に自身のコミュニケーションスタイルの問題にも気づくことができるため、効果的なコミュニケーションがとれるようになります。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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なぜリーダーの発言がぶれるのか

コミュニケーションというのは信頼関係が第一であると私は考えています。それがないと、いくら言葉を労しても、説得はできません。

そして、信頼関係は約束を守る、言葉が変わらない、ということにその元があるといえます。

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その点、維新の会代表代行の橋下さんの言葉は相変らずぶれまくっていて、選挙後もそれがまだ続いています。

リーダーの意見がぶれるのは、大きなマイナスです。なぜぶれるのか。橋下氏の場合はその感受性に原因があります。

その前に、ことの成り行きを見てみましょう。

「16日夜、首相指名選挙への対応をめぐり、橋下氏は関西テレビの番組で『自公両党でこれだけ(衆院の)議席を獲得された。それに従うのが民主主義だと思う』と述べ、1回目から自民党の安倍晋三総裁に投票する意向を示唆。

これに対し、石原氏はテレビ東京の番組で『それはちょっと違う。そんな話は聞いてない。政党の沽券にかかわる』と強調し、いったんは自身への投票が望ましいとの考えを示唆した。」

結局、18日、松井一郎幹事長らが特別国会での首相指名選挙で石原慎太郎代表への投票方針を決めた。橋下氏は、このことについて、『安倍晋三自民党総裁の方に乗っかってしまうと、初めから内閣不信任案の提出権を放棄したことにもなる』と述べ、賛意を示した」

橋下氏は、目先の小利にすぐとびつきます。また、ムダなことはしたくない性分なのでしょう。だから、負けると分かっている自党の候補を首相に指名するなどムダこのうえないことだと思っている。そんなことをするくらいなら、自民党に投票して近づきたいと思ったのでしょう。ダメもとでもいい、ムダ票にするよりましだ、くらいに考えていたと思います。

念頭には、次期参議院選挙で知事が立候補出来る法案を次の国会で通したいことがあるはずです。また、道州制の進展に関連する法案のことも頭にあったのでしょう。それで、自民党にすりよったつもりだったのでしょう。

現実主義者の面目躍如です。大飯原発の再稼働にあれほど反対していたのに、ころっと容認したのと同じ行動です。

また、理念が一致しないところとは組まないと言っていながら、太陽の党と組んだのもそう。

その意味では、行動は一貫しています。

大きな利益を計算できずに、目先の小さな利益ばかりをそろばんで弾いている。しかも、それがいつも見え見えなのです。その脇で、信頼感がどんどん失われています。

この人は、まだ政治活動における信頼性の重要性がまだ理解できていません。これから橋下さんを支持する人は、いざとなったら裏切られることを警戒していた方がよいでしょう。

コミュニケーションとは似て非なる問題2

先日も同じ題で投稿しましたが、コミュニケーションの問題と組織上の問題とはごっちゃになりやすいので、よく考える必用があると思います。以下は、あるIT企業での事例ですが、問題をコミュニケーションであると決めつけて考察しています。でも、少し違うのではないかと思うのです。

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内容は、「エグゼクティブのための人財育成塾:SEのコミュニケーション能力向上がITを「武器」に変える~その3 (2/3) – ITmedia エグゼクティブ」より引用しました。

「A君は、入社3年目のプログラマーである。情報工学を大学で専攻していた事もあり、プログラミングには大変自信を持っている。ITに関する知識は、社内の同期の間でも定評がある。そのため、少々難しいプログラムでも短時間でコーディングできるのだが、ケアレスミスが多いのが欠点である。現在従事しているプロジェクトでも、上司であるSEのBさんから注意するように時折指導を受けている。

要件定義フェーズの終盤で、ユーザーからある機能のプロトタイプを見せて欲しいとの要望が出た。Bさんは、A君に依頼しプロトタイプを作成してユーザーに見せたところ、重要な部分ではなかったが細かな部分で要件定義の内容と違っていると数多くの指摘を受けた。その結果を受け、BさんとA 君はPMである課長からユーザーの信頼を失うと指摘され、特にA君のケアレスミスに関しては仕事の基本ができていないと厳しく叱責された。そこで、BさんはA君にフォローの指導をすることにした。」

この問題は、A君が仕事の前にチェックリストを書く手間を省き、チェックをよくせず自分の好きなように仕事を仕上げてしまったのが原因とされています。

そこで、A君の気持ちを害さないように注意をしているBさんの様子が、このあと述べられています。

しかし、まだ不十分であり、Aさんの論理についての配慮がないことが示されています。

この記事を読んで、私は奇妙な感じがしました。ケースですから、本当の姿は違うのかもしれませんが、もしこれが事実であるなら、おかしなことなのです。

それは上司であるBさんが、品質チェックにまったくかかわっていないことです。つまり丸投げしているのです。

もし、事実なら、こちらの方がより重大な問題です。商品をつくる者とチェックする者とは別々にするというのが常識でしょう。一人企業ならいざしらず、そこそこの企業なのでしょうから。

この記事を書いた人は、それがAさんが言いたかったことだと言いたいのでしょうか。それはわかりません。

しかし、記事を読んでいると、どうもそうは思っていないようにとれます。

部下を指導するさいのコミュニケーションの問題としてこのケースは書かれていますが、なにもかもコミュニケーションの問題ではない。組織の仕組み自体が間違っていることもありますので、そこは気をつけないといけないと思いますね。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

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リーダーの20の悪癖

以下は、リーダーとしてやってはいけない「20の悪い癖」です。まあ、言われてみれば当たり前のことなのですが、いかにもやりそうなことでしょう。

1.極度の負けず嫌い
2.何かひとこと価値をつけ加えようとする。 ====
3.善し悪しの判断をくだす。
4.人を傷つける破壊的なコメントをする。
5.「いや」「しかし」「でも」で文章をはじめる。
6.自分がいかに賢いかを話す。
7.腹を立てているときに話す。
8.否定、もしくは「うまくいくわけないよ。その理由はね」と言う。
9.情報を教えない。
10.きちんと他人を認めない。

11.他人の手柄を横取りする。
12.言い訳をする。
13.過去にしがみつく。
14.えこひいきする。
15.すまなかったという気持ちを表さない。
16.人の話を聞かない。
17.感謝の気持ちを表さない。
18.八つ当たりをする。
19.責任回避する。
20.「私はこうなんだ」と言いすぎる。

出所:マーシャル・ゴールドスミス著『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』(日本経済の法則)

さて、これがわかったとして、どうしたら改善できるか。やらないように気をつけるというのもひとつの方法でしょう。

しかし、積極的に自分からやるようにしないといけない項目もあります。

たとえば、

10.きちんと他人を認めない
15.すまなかったという気持ちを表さない。
17.感謝の気持ちを表さない。

他の項目は気をつけていれば防げるかも知れませんが、この3つの項目は気をつけていればできるというものではありません。

より積極的に、自らそれを行うようにしないと絶対できるようにはならないと思います。

ということで、そのような訓練を含んだ実践コースをL研リーダースクールでは初等科で行っています。

その根本が「相手をほめる実践」です。相手をほめるためには、自分が「1.極度の負けず嫌い」ではできません。「10.相手を認める」態度が必要になります。

こういうのは、ある程度習慣づけることで、何の苦もなくできるようになります。

L研リーダースクールの初等科では、ほめる訓練をまず十分行い、それができるようになったら、さらに「相手を認める」「相手を説得する」「相手の欠点を指摘する」訓練を行うようにしています。

このコースをマスターし、さらに人間の行動基準を人間分析科で学ぶと、自然と上の20の悪癖は減っていることに気づくでしょう。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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宮城まり子さんからほめる技術を学ぶ

皇后さまは11日午前、肢体の不自由な子の療護施設「ねむの木学園」(静岡県掛川市)の創立45年を記念して、東京都港区の美術館「伊藤忠青山アートスクエア」で開催している「ねむの木のこどもたちとまり子美術展」を鑑賞。園長で女優の宮城まり子さんが入所者が描いた色鮮やかな絵を一枚一枚説明すると、皇后さまは「とてもきれいな絵」「すてきね」と話しながら見入られた。〔共同〕

宮城まり子さんが日経新聞の「私の履歴書」に書いていることを思いだしました。

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森ビル社長の森稔氏との会話です。宮城さんの子供たち(ねむの木学園)の描いた絵を見て、森さんはたいへん感心し、宮城さんにたずねました。

「子供たちにどのように教えているのですか」

宮城さんは、教師は付き添うだけで、環境や雰囲気を整え、本物の絵を見せるようにはしているが、教えるのはよくないように思っていると答えました。

すると、森さんは非常に興味を抱いたようで、さらに聞いたそうです。

「絵を描いてもってくるだろ。そのとき何て言うの。『上手いね』とか『ここがいい』とか言うの」

「言いません。『これうまく描けた』って言ったら、子供はその場所で終わるような気がしますから」

「何て言うの?」

「私は『あーうれしいわ』って言います」

宮城さんによれば、そう言われた子供は、人を喜ばせたことを幸せに思ってくれるそうです。それを聞いた森さんも感心したようです。

ほめるのではなく、自分の感謝とかうれしい気持ちを表現することも、ほめることと同等といえます。

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新任リーダーが学ぶこと

「自分ひとりで作業するのはいいのですが、チームをまとめる力なんかありません……」

このように、引っ込み思案なメンバーも会社の中にはいるでしょう。

では、そのような人がリーダーシップを発揮するにはどうしたらいいでしょうか。

リーダーの役割が何かを考えればいいでしょう。

L研リーダースクールでは、リーダーシップを、以下のように定義しています。

自分の考えを部下にうまく伝えながら、部下に気持ちよく動き働いてもらえる能力

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これを分解すれば、リーダーシップには二つの要素があることになります。

ひとつは自分の考え

これについては、チームの目標は何かを定め、それを達成するためにはどのような対外活動(上司や隣の部署などとのつきあい)が必要かを考える必要があります。

もうひとつは、チームメンバーとの信頼関係

自分の考えをうまく伝えて、気持ちよく働いてもらうためには、信頼関係が不可欠。

これができるようになるには部下の心を動かす訓練をすればいいのです。

もし、この部分を強化したいと思うなら、L研リーダースクールの初等科1と初等科2がお薦めです。

初等科1はほめる訓練が中心です。ほめる訓練によって、相手との共感能力がぐっとアップします。

初等科2では、ほめる訓練の応用を行います。説得の訓練、叱る訓練、認める訓練です。

それほど難しいことではありません。あるパターンを覚えればできます。むしろ、コッコツ実践を続けて、経験値を高めることの方が大事です。

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佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

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コミュニケーションとは似て非なる問題

コーチングなどでは、「相手の立場に立って考えてみろ」と言います。

いかにも良いことを言っているような気がしますが、常識は疑って考える必要があります

たとえば、営業をあげたい“いけいけどんどん”の営業部隊長と、怪しげな顧客との取引リスクを回避したがる管理部門スタッフが対立したとします。

こういうことは、企業ではよくあることです。

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お互い感情的になって、いつもやりあっている。

そういうとき、コーチングではよくこのように提案するらしい。

相手になりきったつもりになり、相手がどのように物事を考えるか、そして、自分の言葉がどのように伝わるかを実感する。

これによって、「相手の立場に立って考える」ことができるようになる。

でも、相手の立場に立って,相手の考えがわかったとして、どうなるのでしょうか。

お互いのことはわかっている。立場だってまあわかっているでしょう。

営業の方は「あいつは小心者の管理屋だ」と馬鹿にし、管理の方は「ただの猪突猛進だ」と馬鹿にする。

コミュニケーションの問題とは思えません。仮にお互いの立場がわかったとしても、業務の性格からして解決はできない。

相手の立場がわかっても、自分の立場が優先される。

これは、結局は会社の意思決定の仕組みの問題でしょう。

だから、だいたいはそのとき声の大きい方が勝つ。

それから、別の話ですが、部長が社長からの情報をあえて部下に知らせないということもある。

部長はそうすることで、部下に対して情報優位となり、自分の地位を保てるからです。

情報が伝わらない部下が社長に不平を言って、それを聞いた社長が部長に「コミュニケーション研修を受けてきたら」と薦めても役にたちません。

これはコミュニケーションの問題ではないので、ダメなのです。

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営業と人間関係構築のコミュニケーションの違い

L研リーダースクールのコミュニケーションスキルが、営業マンにどのくらい使えるものかどうか考えてみました。

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ある有能なセールスマンは、「人間関係のコミュニケーション能力」と「営業で必要とされるコミュニケーション能力」とは全く違ったものだと言っています。

つまり、コミュニケーションのゴールは「縁も付き合いもない人から『買う』ということを決断してもらうことにおく」からだというのです。

言われてみればなるほどと思います。似て非なるものなのかもしれません。

しいて人間関係のコミュニケーションが使える部分はといえば、相手の「重要感を満たしてもらいたい」という要求を満たすことでしょうか。L研リーダースクールでは、「認める技術」と呼んでおります。

営業マンにおいても、顧客を認めることはとても有益だと思います。この点においては、顧客の満足を高めることは可能でしょう。

有能なセールスマンも、人間関係の構築は必要と言います。この部分については、L研リーダースクールの人間関係コミュニケーションも十分使えるでしょう。

重要感を満たすためには相手のよいところを見つけて、それを好意的な気持ちで話すということです。

ただ、営業の場合は「買ってもらう」というゴールをあくまで狙いますが、人間関係のコミュニケーションでは、「よい人間関係」をつくるというゴールになりますね。

 

それ以外の、断られたらどういう言葉で対応するかとか、そもそも営業的は発想とはかなり違うようです。

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ほめる技術を徹底的に行っていくのが、初等科1の講座です。さらに初等科2では、「認める技術」を訓練します。
L研リーダースクール初等科1

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