欲求をあえて中断させるコミュニケーションスキル

コミュニケーションでは相手の注意力が高まっていないとうまくいかないことがあります。そこで、欲求をわざと中断して、相手の注意力を高める方法があります。

何かの原因で、それまで喜んでやっていたことを止められると、欲求不満に陥る。そして、欲求は、中断される前よりもっと激しくなる。

コミュニケーションの技術として、こういう心理を使うこともありえます。

映画や本の宣伝などもそういうテクニックを使っていますね。いいところだけ見せて、買いたくなる気持ちを高めるわけ。

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中断欲求の例を拙著『リーダー感覚』から。

◆オレンジタルトの呪縛
私を含む数名のコンサルタントと二人のクライアントが、昼食をとったときのことである。

食事が終わるとケーキを乗せたワゴンがやってきた。どうしてそうなったのか思い出せないのだが、何かのはずみで、クライアントではなく、我々スタッフからケーキを選ぶことになった。
 
特に、うまそうに見えたのがオレンジ・タルトだった。こいつは秀悦で、あたり一面が黄金色に輝いていた。

誰の目にもそれは明らかだったから、みなそれからピックアップしていく。コンサルタントの中で私は最後だったため、私の番がきたときには、オレンジ・タルトは二つしか残っていなかった。

やっときた――そう思ったとき、私はふと二人のクライアントと目が合った。すると、彼らもオレンジ・タルトをほしそうな目つきをしているではないか。
 
オレンジ・タルトはあと二つ。人間は三人。仕事をするより真剣に計算したが、どうしても足りない。一縷の望みをかけて再度計算し直したが、どうしても数が合わない。

ここに至っては是非もなし。私はやむなくチョコレート・ケーキを選んだ。案の定、クライエントたちはオレンジ・タルトを選び、幸せそうな顔をしていた。
 
帰り道、私は上司に言った。
「オレンジ・タルトは実にうまそうだったなあ。クライアントがほしそうな顔をしていたから譲ったけれど……」

上司はハッとして、クライアントの扱いにミスがあったと、ようやく気がついたようである。

それから、しばらくの間、食事になると私の頭にオレンジ・タルトが浮かんだ。

数日後、上司が例のレストランに行こうと私を誘い、「好きなだけオレンジ・タルトを食べていいぞ」と言ってくれた。

私はお言葉に甘え、オレンジ・タルトをいただいた。もっとも、いくら好きなだけ食べていいとは言われても、また、大の甘党の私であっても、世間体というものがある。それに食後のことだ。四つも五つもは無理だ。

しかし、ともかくも、これでようやく私はオレンジ・タルトの呪縛から切り離されたのである。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

立読みはこちらからどうぞ

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コミュニケーションスキルのなかで、最もベーシックで、応用範囲が広いスキルが、ほめる技術です。

ほめる技術を徹底的に行っていくのが、初等科Ⅰの講座です。L研リーダースクール初等科1

 

 

本を読むだけではリーダーシップもコミュニケーション力もつかない

ある経済誌の記事を読んだのですが、そこにはナポレオンが劣勢の戦場で窮地に陥っている味方を果敢に救助にいくエピソードが載っていました。

ナポレオンは部下の反対を押し切って、少ない人数で味方を援護しに行きました。

当然、そこには情勢判断や、緻密な作戦の立案があり、さらに危険を承知で断固実行する決断力がありました。

それで、その文章を書いた人は、こういうふうにすれば読者も決断力がつく、というような書き方をしている。

しかし、それは無理なことです。

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なぜならば、あなたはナポレオンではないから。

ナポレオンにはできても、少ない人数で敵の真っ只中に侵入して味方を助けられるとは到底思えません。恐ろしすぎます。

マネジメントの本のなかで、決断力とか人を引っ張る力をつけることを教えるのはタブーかもしれませんね。

リーダーシップの本にもそういうのがある。

上のナポレオンの本と同じです。何が必要かを示してくれるだけです。たとえば、

・不完全な情報下でも必要なタイミングで決断する勇気
・やめる勇気、変える勇気
・考えるしつこさ
・実行するしつこさ(地味に実行し、長く継続する)
 などなど

一々もっともですが、こんなのを示されてあなたどうします。できますか?

たいへんお気の毒ですが、たとえリスト化しようが、あるいはその先努力してそういうものになろうとしても、まず無理です。

なぜなら、これは天性のものだからです。

たとえば、考えるしつこさなんか、いい例です。

いくらしつこくやろうと思ったって、人間には向き、不向きというものがある。

しょせん、しつこくやれない人がいくら頑張っても無理なのです。

そういうやり方では成功しません。

成功するためには、自分の特質を活かすしかないのです。人がつくったリストをいくら後生大事に抱えていても、なんの役にもたたない。

自己を活かすしかない。あるいは、自分が得意なこと、好きなことを、どんどん押し広げるしかないのです。

それと、もっと自分ができることから始めるべきです。

たとえば、L研リーダースクールの初等科でやっている「ほめる訓練」。

とりあえず、取り組みやすいし、結果もわりとすぐでる。

初任のリーダーには特におすすめです。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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ほめる技術を徹底的に行っていくのが、初等科Ⅰの講座です。L研リーダースクール初等科1

 

意味のないコミュニケーション

リーダーはまったく意味のない言葉かけをしないように注意しないといけません。

著述家の石黒謙吾さんの本の紹介記事で、参考になる文章を見つけました。

以下、引用します。

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僕が嫌いな言葉は、根本的に、後ろ向きな言葉。

たとえば僕は草野球を年間40試合やってますが野球のプレー中、ネガティブなことを言うのが嫌いなんですよ。

「ダメじゃん!」みたいなことをエラーした人に言うのは意味がない。

デメリットあってメリットゼロ。自分のチームで勝ちにいってるのに、バカじゃないかと思う。

エラーを次にしないためには、もっと具体的なアドバイスをしなくてはいけません。

たとえば「さっきのグラブの出し方はボールを落としやすいよ。グラブは下から出した方がいいからさ」とか。

次に繋がるプラスに作用する言葉です。

次の行動に繋がらない言葉が嫌いですね。

引用:NEWSポストセブン|「ウィン-ウィン」「空気を読め」という言葉が嫌われる理由

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たしかに、よく見ますね。

「なにやってんだよ」「バカ」

特に上司は気をつけないとね。単に自分の鬱憤をはらすだけで効果はまったくない。

「何やってんだよ!」とか「気合入れようぜ!」とかは意味がなく、落ち込んでいる人をますます委縮させるだけです。

ましてや人格や能力を否定するような言葉は禁句。

次につながる言葉を常に使うようにしましょう。

ただし、上のような言い方がまったく駄目でないシチュエーションもある。

能力があって、天狗になっている人にはです。

そういう人は、鼻を折ることもありますが。

 

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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責任をとりたがらない人への対策

リーダーみたいな存在にはなりたいけど、それに伴う責任は被りたくないという人がいますね。

例えば、ある企画に対する意見や反論は極めて手厳しい。

会議では非常に率先的に発言する。

ところが、「じゃあ、それでよろしく」と言えば、

「自分にリーダーは荷が重すぎます」と言って断固拒否の姿勢を崩さない。

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まあ、頭が良くて口はたつ。評論家に向いている人です。

二種には特に多い。

役人のような気質です。自分で責任はとりたくない。

もし責任をとる立場に立つと、胃潰瘍になります。

決断には向かない人間だと思って、言わせておけばいいでしょう。

「最後は俺が責任をとる」と言って、細かい作業をやってもらうのもいいでしょう。

それから、三種的な人にもこういうタイプがおります。これについては別の機会に説明しましょう。 

リーダーとマネジャーの違い

コミュニケーション能力といっても、人により受け止める内容はずいぶん違います。

一つの極は、仕事を行う上での情報伝達のあり方でしょう。

もう一方の対極は、人間の心を動かすこと、モチベーションアップといった人間心理などにおけるスキル。

今日、ご紹介するのは、前者の方。

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あるサイトでは、スタッフの扱いがまずい店長さんを念頭に、場面を3つ想定してコミュニケーションの改善を解説しています。


1.スタッフの話を聴く場面

真剣に聞く態度、質問するスキルなどが紹介されています。

2.指示を出す・指導する場面

なぜその業務や対応をしなければならないのか、

どのような成果や結果を求めているのか、

具体的にどのように進めればよいのか、

いつまでに完了させる業務なのかなど

たしかにこれはコミュニケーションには違いありませんが、私からすればこれは仕事の進め方、チーム運営といったものに属すると思えます。

3.ミーティングを実施する場面

ミーティングを効率的に行うためのスキルが紹介されています。事前に資料を配付するといったことです。

これもどちらかといえば、業務管理に属することでしょう。


 

このような見方ですと、スタッフを育成するためのコミュニケーション、モチベーションを高めるためのコミュニケーションにはあまり触れられません。

人によってコミュニケーションの見方もずいぶん違うのだなと思わされます。

情報交換はマネジャーの仕事。心を動かすのはリーダーの仕事と考えます。

この店長がいったいどのような問題を抱えているのか正しく判断しないと、効果的な対策はつくれないでしょうね。仕事の進め方がわかっていないのか、それとも人の心を動かす重要性がわかっていないか、いったいどちらなのかということです。

ただ、リーダーとしては、というよりもマネジャーとして、業務管理の情報交換は必要です

L研リーダースクールとしは、このような問題にも対応していただけるよう、この秋頃までに新たに講座を設けることを検討しております。

 

看護師さんの人間関係のお悩み

最近看護師さんからの検索がL研リーダースクールにかなり多いようです。

職場の人間関係がたいへんだという掲示板などもよく見かけます。

 「看護師はキツイ人が多いですよ。

というか思い上がった人間もかなりいます。

まあ、自分も看護師ですが正直ウンザリしています

やはり重要なことは今やっていることが本当にやりたいことかどうかでしょうね
それならば、ある程度耐えられるでしょう
他には、自分自身を変革させることですね」

なかなかたいへんそうです。

Read more…

リーダーのコミュニケーションスキル勉強法について

コミュニケーション力をつけようとしたとき、いろいろな勉強法がありますね。

コミュニケーションスキルに限らず、勉強法というのはいろいろあるわけです。

やはり自分にあった方法を選ぶことがとても大事です。

たとえば、全体像がわからないと先に進めない人がいます。

こういう人は当然ながら全体像をまず学び、そこから個別の課題に目を移すような勉強法がよいでしょう。

コミュニケーション・セオリーの全体像をまず知る。あるいは、リーダーシップの全体像を学ぶ。

そういう人はそこそこいるかもしれません。

そのためか、多くの初任リーダー研修では、その全体像を与えようとします。

しかし、それにはデメリットがあります。

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概論ばかりがでてきて、現実に使えるスキルを深く勉強できない。

まあ、ここから先学びなさい、ということでいいのかもしれませんが。

しかし、少々お金がもったいないと私などは思う。それは私が貧乏性だからでしょうか。

L研リーダースクールの初等人間行動学科1は、どちらかというと実践主義です。

プールで泳がせてから、泳ぎの理論を学ぼうという感じです。

行動主義、実践主義ともいえるかもしれません。

まず、人をほめてみる。それで反応を見て考える。それでまたほめてみる。

このPDAの繰り返し。いやDPAというべきです。まず、Doです。

やってみなければ、しょせんわからない。いくら頭で考えていても、やってみると全然違う。

ちなみになぜ「ほめる訓練」に絞っているかというと、こんな理由です。

  1. 成果が得られやすく、初学者にとって意欲を維持しやすい
  2. リーダーシップにおいて最も重要なスキルであり、リーダーシップの感覚がつかめる

こういう訓練を続けていくと、人間の心が動くのを目の当たりにするので、インパクトが非常に大きいものです。

リーダーシップの感覚がつかめるので、リーダーとしての心構えが自然に身につきます。

特に、常に人間を観察していく態度が養われます。

煎じ詰めれば、これが有能なリーダーの素、リーダーシップの基本感覚ということでしょう。

問題は、こういう訓練を継続していただきたいのですが、集合研修ではフォローアップができない。

そこで、L研リーダースクールでは、そのフォローアップを業務にしています。

ですから、集合研修は必要なし。

通信講座ですから全国どこでもできるという特徴があります。

要は、個人の勉強意欲に成果のすべてがかかっています。

団体研修の場合、事務強の方には、そういう意欲維持をフォローしていただきたいと思います。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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コミュニケーションスキルのなかで、最もベーシックで、応用範囲が広いスキルが、ほめる技術です。

ほめる技術を徹底的に行っていくのが、初等科Ⅰの講座です。L研リーダースクール初等科1

 

リーダーが信頼を失うとき

リーダーが部下やメンバーから信頼を失うのは、どういうときだと思いますか?

ひとつのケースとして意見がぶれること。

昨日言っていたことと今日言っていることが違うとき。

しかし、内容の大きさにもそれは関係しますね。

戦略的な問題で意見がぶれたら、戦術的な問題でのぶれよりはるかに影響が大きく、激しい不審を招きます。

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たとえば、橋下大阪市長が大飯原発の再稼働を認めた発言。

彼の行動特性は、何らかの利益を得られるならば、別の利益をとれなくてもよしとする、割り切りです。

よくいえば現実的であり、悪く言えば節操がない。

ただ、やはり割り切っていいこととそうでないことはあります。そのあたりの区別があの人はまだよくつかないようです。

太陽の党との合併もそうで、いまになって何かと問題を複雑にしています。

これらはいずれも戦略的問題であり、それを変更したので非常に信頼を失いました。

戦略的課題でぶれると部下とのコミュニケーションは非常に難しくなります。

戦略課題というとトップマネジメントや戦略スタッフの専売特許みたいに思うかもしれませんが、小チームのチームリーダーでも戦略課題はあるのです。

それで、そういう人のために戦略センスを養う講座を設けました。

若いうちから勉強していくといいです。

ただ、勉強法が問題。私が見たところ、戦略手法の紹介みたいなところがとても多い。

そういう些末なことばかりやっていると、本当の力はつきません。

もっと本質的な組織の動きを見る力、判断する力から養わないといけません。

興味のある方はこちらにどうぞ↓

L研リーダースクールの初等組織行動学科2

相手の聞きたい言葉を悟る

ナポレオンは、人を動かすには「恐怖と利益だ」と言っています。

「アメとムチ」などと言う人もおります。

「北風と太陽」とも言いますね。

利益、アメ、太陽といろいろな言い方ですが、太陽に比べると、前の2者は少し狭い気がします。

太陽となると、もう少しなかみが広がるような気がするからです。

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旅人に外套を脱がせるにもいろいろな方法があります。

「金をやるから脱げ」と言うのも手です。

「お前のライバルは軽装で体を鍛えているぞ」と言えば、ライバル意欲の強い人は乗ってくるかもしれません。

「お前の外套を苦しんでいるあの小さな子に譲ってくれ」と言えば、心根の優しい人は聞いてくれるかもしれません。

「うまいもの食わせてやるから交換しよう」と言えば、食いしん坊の人はYESと言うかもしれません。

「国家のために軽装となり、常に身を鍛えよ」と言えば、乃木希典さんのような謹厳な人は、そうだそうだとうなずくかもしれません。

言葉は常に状況と相手に合わせて、柔軟に語られるべきでしょう。

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人間の価値観には10種類あります。そのどれを重視している人かを見極めると、リーダーシップが格段につきます。

コミュニケーションスキルと感受性の知識を併せ持つことが、これからのリーダーにとって、たしなみになるということです。

例題:いつも言っていることなので、よくご存じの方にはおわびします。

以下の引用:佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』

船が座礁してしまい、乗客は救命ボートに乗り移ろうとしました。ところが、人数が多すぎて、何人かは岸まで泳いでいかなければなりません。どうやって説得するか。

イギリス人には
「ジェントルマンらしく行動してくれ」

ドイツ人には
「船長の命令である」

イタリア人には
「君は飛び込むな」

アメリカ人には
「保険に入っているから大丈夫」

日本人には
「みなさん、泳いでいますよ」

傑作なジョークですよね。いつも笑ってしまいます。

しかし、これはなかなか含蓄のあるジョークでもあります。つまり、人間は何によって動かされるかということなんです。

結局、人間はすべて合理的に行動しているのです。ただ、その合理性が他の人と一致しないだけなのだと思います。

その合理性とは、結局のところ価値観といえます。何を大事にしているか、ということです。

イギリス人は社会的名声をとても大事にしている。

アメリカ人は経済的利益をとても重視しています。

日本人は、組織の中での調和を重視しています。

これは人間の価値観の類型です。ですから、日本人のなかにも、イギリス人的価値観やアメリカ人的価値観をもっている人が当然おります。

ですから、説得のためにコミュニケーションを行おうとするとき、相手の価値観をしっかり認識しないと、まるで外国語で話しかけるようなことになりますね。

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人間の行動基準パターンとその理論を簡単に紹介しながら、応用として、歴史上の人物の行動分析を行っています。歴史上の人物には極めて強い個性をもっている人が多く、そのため特徴がはっきりでやすく、人間分析が比較的容易です。したがって、勉強材料としてとてもよいのです。

分析方法とともにケースもあります。ケースで扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。

各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。

立読み:こちらからどうぞ

 

 

新任リーダーシップ研修の盲点

多くの方がリーダーシップや関連するコミュニケーションスキルを独習や職場研修で学ばれていると思います。

ところが、それらの理論をいざ実践しようとすると、なかなか理論どおりにできないことが少なくありません。どうして、こういう問題が生じるのでしょうか?

1)実践のための方法論を身に付けていないから

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研修などではリーダーシップ理論と簡単なケースは教わると思いますが、実践ではそれだけでは到底不十分です。

リーダーシップが身につくためには、現場での具体的行動方法(ほめること、叱ることなどの具体的コミュニケーション技術)を学び、そのあと相当長い時間実際に訓練しないといけません。そのためには勉強意欲を維持させるフォローアップが必要となります。

2)リーダーシップは個人だけでは存在しえず、組織全体の影響を受ける
リーダーシップを発揮しようと思っても、たとえば上司の理解が不足していたり、組織としてリーダーシップを発揮しにくい環境だったりすると、やりにくいものです。

このような組織的な障壁があると、なかなか研修で学んだようにはリーダーシップを発揮することができません。

これらの問題への対策としては、個人としてリーダーシップを発揮できる行動訓練、コミュニケーションスキル訓練をとりあえず先行して行うことがよいと考えます。

つまり、組織や上司に関心をもってもらわなくても、個人でできるリーダーシップ訓練を行うことが現実的だと思うわけです。それには、ほめる訓練が最適だと私は考えています。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

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