ナーシングビジネス誌2016年7月号に寄稿

ナーシングビジネス誌2016年7月号が発売になりました。

このなかで、特集があります。

「頼れる上司になるための超実践的リーダーシップ入門」というものです。

このなかで、私は『看護管理者が身につけるべきリーダーシップとは』というテーマで8ページ書いています。

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サブリーダーのコミュニケーション力強化法

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サブリーダーとして、リーダーや部下とかかわるときのコミュニケーション能力をどうつけるか、今日はその強化法をご紹介しましょう。

ここでは相手のことを「クライアント」と便宜的に呼びます。サブリーダーにとって、上司をクライアントと考えればコミュニケーションを理解しやすいでしょう。

以下は上司リーダーとのコミュニケーションですが、部下についても同じような考え方でやれます。

まず、コミュニケーション能力とは何かについて考えてみます。

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人間行動学のコミュニケーション・アプローチ

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上司とどうコミュニケーションをとるか?

人間行動学のアプローチでは、上司がどういう行動基準や感受性をもっているかを把握することが第一歩になる。

能力のあるワンマン上司の場合であれば、たとえば、情にあついタイプか非常に合理的で利害損失にうるさいタイプかを考える。ちなみに、人間行動学では、この二つはいずれも代表的な行動基準なのである。

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サプライズの交渉・接待

相手の特性を考えて交渉に臨むのは常識でしょう。

営業マンも顧客を接待するときは、相手のことを考えて接待することが必要でしょうね。

中曽根康弘元総理が総理在任中、韓国との関係を修復しようとしてとった「策」をご紹介しましょう。

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人間の切り分けと暗示

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随分前のことですが、ジョルジュ・シムノンというフランスの推理作家の「メグレ罠を張る」(ハヤカワ文庫)を読みました。

シムノンという作家は、人間を描くのがたいへん上手です。体癖の勉強にもなります。

この本のなかで、メグレ警部が精神病理学者のティソオに、犯人のプロフィールについて意見を求めている会話があります。

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リーダーにとってのコミュニケーション能力

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一般的なコミュニケーションというと、どうやって相手とスムーズな会話をするか、というようなところに焦点が当たるのではないかと思います。

たとえば、初対面で雑談が続かない。沈黙がたまらない。

あるいは、車で移動するとき、お客さんと何か話をしないといけないが、話が思いつかないで気まずい思いがする。

こういうことは、コミュニケーションでは大問題かもしれませんが、私の立場はあくまでリーダーとして部下を導くときのスキルとしてコミュニケーションをうまく使おうということです。

ですから、部下の育成だとかチームの円滑な運営において、どういうコミュニケーションをとるべきか、ということが問題になってきます。

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そのために、世間で言うハウツウ的なコミュニケーションについてはあまり取り上げることがありません。

それよりも、リーダーとして取るべき態度や行動、あるいは説得力といったことが問題になってきます。

説得といっても、相手によって方法を変えなければいけません。損得の話になると俄然熱が入り、話をよく聞くようになる人。

また、勝ち負けに非常に敏感で、説得されると負けたような気になる人もいます。

好きな人が言うのだから、その意見を認めるという感情的な人もおります。

理論家で、そもそもから順々に話をしていかないとわからない人もいれば、結論だけパッとまず言って、そのあと、要点を解説してほしいと思う人もいます。

それぞれの癖をつかんで、どういうふうに話をもっていったらいいだろうかと、リーダーはよく考える必要があります。

このあたりのところを解説するのがL研リーダースクールの初等科ということです。

個人間のコミュニケーションだけでは解決しない問題

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ある工場で改善活動をしようとしているとき、ある職長さんが非常に反対して職場全体の空気を盛り下げている。

そんなとき、リーダーはどういうアプローチをとるでしょうか。

ふつうに考えるのは、なんとかこの職長さんを説得して、改善活動に積極的に向かわせようとすることでしょう。

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リーダーはこういうとき、対人コミュニケーション能力が必要になります。

どんなことで反対しているのか、何か不快なことがあるのか、あるいは自信がないのか、

対話を通して本音を探り、対策をたてる。支援をする。

これは問題の争点をなんとか処理しようという方法です。

これはこれで大事なのですが、別のアプローチもありうるのです。

しかし、あまりこういうことに多くの人は気がつかないでしょうね。

個人を変えようとしなくても、全体を変えることで、変化をもたらすこともできるのです。

それには、組織のなかで最も動きやすいパーツ(動かしやすい人たち)を振動させる。

すると、それに呼応して別のパーツも振動をはじめる。

そうやって、組織全体に波紋が広がり、振動が隅々まで伝わるようになる。

戦争なんかそういうことが多いですよ。

第一次大戦は、セルビアでしたか、どこでしたかが発火点となって、いろんなところに飛び火したわけでしょう。

会社のなかだって同じことなんですよ。

何を言っているのかわからないかもしれませんが、これが伝動戦略であり、暗示型戦略なんです。

武力ではなくて、思想を伝播することで組織全体を動かすということです。

そうなると、反対する人はだんだん置いてきぼりになっちゃうんです。

反対者を無理やり誘わなくっても、離れ小島になってしまう。

それがいやなら、いっしょに協力しましょうよ、ということですね。

詳しくはこちらを参照してください。

暗示型戦略とは暗示型戦略の詳細解説はこちら 

 

 

百のお説教は一の方法論にしかず

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ある新任のリーダーは、新しい部署に来て、部下とのコミュニケーションがうまくとれず悩んでいました。

呑みに誘ったり、個人面談をしたり、いろいろやるのですが、部下は乗ってこないのだそうです。

あるコンサルタントはこのリーダーにこんな助言をしました。

「あなたには、部下の成長を願う気持ちがありますか。

部下のためを思って指導をしていますか。

リーダーでいちばん大切なのは、部下を思う気持ちです」

このコンサルタントの言葉を聞いて、どんな反応だったでしょう。

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リーダーの困惑する顔が浮かぶような気がします。

このリーダーだって、部下のことを考えるからコミュニケーションがとれていないことを悩んでいるわけです。

たしかに十分とはいえないかもしれませんが、部下の成長を願わないわけではない。

そういうリーダーにこの助言はほとんど役に立ちませんね。

精神論だけを言うコンサルタントには気をつけなければなりません。

こういうのはまったく意味をなさないからです。

リーダーがほしいのは方法論、行動論であり、精神論では何も解決されません。

私がコンサルタントなら、おそらく部内の雰囲気を明るくし、みんながもっと元気が出るようにすることをアドバイスします。

そして、具体的には、部下をほめること、部下のよいところを認めることを勧めます。

まずはそこから始めて、人間関係をよくすることでしょう。

L研リーダースクールの通信講座初等科1は、ほめるのが苦手な人にほめることを職場でやらせます。

こういうのも経験なのですが、成功体験が得られればこれは続きます。

こんな意見を言っている人がいます。

今までも相手の良いところを見つけるように心がけていましたが、実際にほめるという行動は起こせていませんでした。やはり、ほめてもらえるということは、誰にとっても嬉しいことであり、励みになることだと感じました。

ほめる事を意識する事ができました。現場側から考えても、上司がほめる事を意識している事はうれしい事だと思います。

今回のこの研修で褒めることを意識することができたので大変良かったと思います。漠然と褒めると言われただけでは、わかりにくかったのですが、色々なパターンで考えることができたので、これからの業務でどんどん使っていきたいです。

みなさんも、まずやってみることです。ほめるなんて小さなことですが、小さなこと、簡単なことから始めて、だんだん複雑なマネジメントを覚えていけばよいと思いますよ。

みなさんは「百聞は一見にしかず」という故事を聞いたことがあるでしょう。

でも、本当はまだ続きがあるのです。

百見は一考にしかず(いくらたくさん見ても、考えなければ前に進まない)
百考は一行にしかず(どんなに考えても「行動」を起こさなければ前には進まない)
百行は一果にしかず(どんなに行動をしても、成果を残さなければ意味がない)