立場分析で相手の本音を探る

コミュニケーションをはかる前に、相手を分析考察することが必要な場合がありますが、

このさいには、二つの要素があると常々申しております。

  • 相手の立場分析
  • 感受性分析

今日は、相手の立場を分析することについて考えてみます。

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原発の将来については、立場によって意見がずいぶん異なっています。

ところで、原発再稼働を求める人たちの意見は、福島の事故発生以来ずいぶん変化しております。

当初は、電力が不足するというものでした。これはたいへん有力な意見に見えました。私はばかばかしいと思っていましたが、ずいぶん多くの人がだまされましたね。

しかし、2年すぎ、しかもいまのように猛暑でも、東電は電力供給に8%程度余裕を残しています。ですから、原子力がなければ電力危機に陥るというのは嘘でした。

元々、原発を動かしている分だけ、火力を休ませているのですから、不足するわけがないのが当たりまえです。

ややマイナーな立場ですが、核兵器をつくれなくなるから、という立場の意見もありました。

国家安全保障の観点からの意見です。しかし、これも嘘。その気になれば、1000発くらいつくれるはずです。それくらい核爆弾の材料は余っているわけです。

アメリカが核管理のパートナーとして日本に期待しているという意見もありました。これは対米外交に接する立場の人。これもややマイナーな意見でした。

しかし、アメリカ自身が原発をもう作らないと言っているのですから、それを日本が尻ぬぐいするというのはやはり通らないでしょう。

そして、原子力発電は安いという意見。これは電力が不足するという意見の次に出てきた大きな理由でした。

しかし、核のごみの廃棄、廃炉、安全新基準への対応、立地地域への補償など、元々かかるものを知らぬ顔していたコストがどんどん明るみに出た今では、原発の発電コスト上は火力発電に到底及ばないことが明らかになりました。

実際、電力が自由化されているアメリカでは、経済的な理由で原発の廃炉がどんどん進んでいます。

こうして、ようやく原発再稼働の人の立場がはっきり見えてきました。それは、原発を動かさないと電力会社の経営ががたがたになる、ということです。

原発はとめていても、全電力会社で年間1兆3千億円以上の費用が発生しています。

つまり、自分たち電力会社がつぶれてしまうという危機感が原発再稼働派の本当のところだったのです。

国民の安全を犠牲にし、税金を使ってコストの高い原発を稼働させ、電力会社を生き延びさせることなどばかげた話ですが、電力会社の社長の立場としては、なんとか生き残らなければということなのでしょう。

そして、これに対する利得権者(立地自治体、産経新聞を筆頭とするマスコミ、原子力ムラや自民党の政治家など)が電力会社を守ろうとしているわけです。

相手の立場がわかれば、対策はたてられますね。

コストの安い電力生産体制にしなければ、国際競争上不利になることは明らかです。自民の政治家は、短期的には原発は安いなどと詭弁を弄していますがそれは通りません。

結局のところ、原発は電力会社から切り離して国有化し、電力業界を自由化にして新規電力会社と対等に競争させるということが自然の流れだと思います。長い目で見れば、そうならざるを得ないでしょう。

相手の立場を見極める。それも本音を見極めないといけません。いろいろ言ってきても、それは本音から遠いことが多い。

個人のコミュニケーションでも、なかなか本音は言わないものです。それを察知するには相手の立場をよく理解する必要があります。

今日は触れませんでしたが、感受性分析はそれについても大きなヒントを与えてくれます。

立場分析と感受性分析は一緒に使うと非常によい判断資料をもたらします。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

立読みはこちらからどうぞ

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コミュニケーションスキルのなかで、最もベーシックで、応用範囲が広いスキルが、ほめる技術です。

ほめる技術を徹底的に行っていくのが、初等科Ⅰの講座です。

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人に教えるときの間とは

新人を教えるときには、基本は怒ったり叱ったりしてはだめですね。

まずは、うまくできたことをほめる。

なぜほめるかといえば、興味をもって自分で研究していく態度を身につけさせることです。

ほめることで、興味が高まります。

何から何まで上で教えなければいけなかったら、手間がかかって仕方ありません。

ほかに興味をもたせる手段にはどんなことがあるか。

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これは間をうまく使うことなんです。

ひとつ、おもしろい事例を紹介しましょう。詳しくは『リーダー感覚』にあります。

平尾誠二さんというかつて全日本のラグビー監督を務めた方がおります。この人の本に出ていました。

平尾さんは、選手に作戦なり技術なりを説明するとき、さわりだけをちょっと教える。

「最初に、さわりだけを説明しておいて、なぜうまくいったかという手の内は伏せておく」

「じゃあ、このへんで練習終わっとこう」ともったいぶるわけ。すると練習が終わっても選手はやっている。でもなかなかうまくいかない。

「そこで、またぼくがひょこひょこと出て行ってですね、おもむろに(笑)これはこうだからと疑問を解決していく」

こうすると、選手は目の色を変えて,話を聞き、自分でもやってみる。

まあ、焦らしの作戦ということですね。

相手の聞きたい欲求を高めておいて、まだかまだかと焦らす。すると、気分がますます高まる。

そこで、ころはよし、「こうするんだ」

映画の予告編も似たようなもの。

期待させて、焦らせる。すると、食いついてくる。

そうじゃなくて、フォアグラの鴨のように、これでもか、これでもか、と餌を無理矢理胃袋に流し込むように教えたら辟易するでしょう。

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ITエンジニアが求めるヒューマンスキルをつけるL研リーダー講座

ITエンジニアが求めているビジネス能力とはどのようなものでしょうか。

やや古い調査データですが、@IT自分戦略研究所とJOB@ITが実施した読者調査(調査期間2009年11月5日~11月16日、集計サンプル数764件)をご紹介しましょう。

引用:読者調査結果:IT技術者の2人に1人が欲しがる「リーダーシップ」 (1/2) – ITmedia キャリア

「ビジネス・ヒューマンスキル」カテゴリにおいて、身に付けたいスキル1位は「リーダーシップ・コーチング」スキル(51.6%)。

僅差で「プロジェクトマネジメント」(50.3%)が続き、去年1位だった「英語」は3位だった。

2人に1人が「リーダーシップ・コーチング」「プロジェクトマネジメント」スキルを獲得したいと考えている一方で、「現在身に付けている」と回答した人は、20%台にとどまっている (図2:「ビジネス・ヒューマンスキル」保有状況)。

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リーダーシップとかコーチングが上位に来るということは、ITエンジニアとして成長していく過程で、チームリーダーとしての仕事が重要になるということを多くの人が感じているということでしょう。

現在L研リーダースクールでは、コミュニケーションスキルと戦略思考の基礎能力をつけるための「技術リーダーのためのヒューマンスキル講座」がございます。

L研リーダースクールでは、リーダーシップやコミュニケーション・スキルについて、難しい理論を説明するつもりはまったくありません。

リーダーシップを身につけるのに、なにかすごいことをしなければいけないことはありません。やさしいことを淡々と積みかさねていけばよいのです。

ただ、合理的なメソッドを辛抱強く(といってもたかだか最短で9週間、長期間講座でも6ヶ月程度のこと)を行うことで、コミュニケーションスキルの核をつくることができます。

核さえ作れば、あとは雪だるまがだんだん成長するように、リーダーの感覚は成長していきます。

最初の核作りが少々たいへんなのです。そこをカウンセリングを含めて、サポートしていくのがL研リーダースクール方式です。

戦略思考については、戦略手法をお教えすることはいたしません。手法をいくら勉強しても問題を解く能力はつきません。

これには7時間あればよいのです。組織を扱う上での基本的な知識と感覚をまずつくるーーこれがL研リーダースクール方式です。ただし、それが身につくためには、実戦訓練が必要です。こちらはご自分で何年も辛抱強く行う必要があります。

この自己研鑽プロセスが勉強では一番大事なのは言うまでもありません。間違った方向に行かないように、L研リーダースクールではコンサルティングを行いがながら、受講生の進歩をサポートします。

 

詳細はエンジニアのためのヒューマンスキル講座

 

女性リーダーのためのコミュニケーション能力研修講座

女性リーダーの特徴を活かす専門の特別科を新設いたしました。

受講対象者は女性リーダーです(現在リーダーの方でなくても構いません)。

また、拙著『リーダーの人間行動学』に書かれている行動基準(感受性分析)の考え方にご賛同いただける方を受講対象としてしています。

このコースの目玉は、感受性分析を徹底的に学んで、コミュニケーションの現場で活かせるようにすることです。

そのために、動画とコンサルティングを組み込みんだセミオーダーメイドの女性専用講座としました。

徹底的にフォローします。

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期間は6ヶ月で、前半の3ヵ月は高度なコミュニケーション能力を獲得するための基礎訓練を行います。

感受性分析の基礎的知識を習得するために、動画を毎週配信いたします。

後半の3ヶ月は、より高度なコミュニケーション能力獲得のための訓練をします。

ここでの課題は、欠点を指摘する技術、暗示技術、認める技術といった、高度のコミュニケーションスキルを相手の感受性を考えながら訓練します。

詳細はこちらです

 

 

上司と部下の価値観が合わないとき

リーダーと部下が気が合わなかったら最悪です。多くは価値観の違いだと思います。

病院の場合で考えてみましょう。

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だいたい看護師長さんというのは、5種タイプが多いようなんです。

5種というのは、合理主義者、計算が優れている。割り切りがよい。

信長などは、この5種の超極端な人です。

小泉純一郎さんもこのタイプ。息子の進次郎さんもたぶんこのタイプでしょう。

現代的な感覚が優れている。

あまり太りません。行動的で、合理主義。あまり感情が出ない。

年功序列などは大嫌いですね。

とにかく、よいものはよい。義理人情関係ない。日頃のつきあいも、いざ決断となれば別。

アメリカ人のビジネスライクを思い浮かべれば、5種がどんなタイプかわかります。

この5種が上に立つと、効率、目標達成率、残業排除、など、とにかく効率一辺倒になります。

さて、一般的に、病院とか福祉施設に勤める人は、人のお世話をすることに生きがいを感じている人が多い。

特に、弱っている人を見ていると、ほおってはいけないといった感じの人がおります。

また、こういう人でないと、なかなかよい看護人にはなれない。

問題は、このタイプと5種の上司が意見が合わないこと。

だって、そうでしょう。上司は合理的に、時間内に多くの人を万遍なくケアすべきと考える。

ところが、下の方は、特に弱い人に時間を使いたい。勤務時間を超えても、心配で眼が話せないといった感じになります。

この価値観では、いつか正面衝突がやってきます。

リーダーとなったら、全部自分の価値観通りにやってしまうか、それとも多少は目をつぶって,部下の価値観をたてるか。

考えどころです。

しかし、自分の価値観が絶対正しいと思い込む人。あるいは、そもそも別の価値観があることなどわからない人となると、そういう発想にはなかなかなりません。

やはり、リーダーは価値観(感受性)を学ぶべきでしょう。

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セミナーのお知らせです。

L研リーダースクールでは、人間行動学のセミナーを6月29日(土曜)、午後1時半から4時まで東京銀座にて行います。費用は3000円です。

セミナーでは、人間分析についてご紹介していきたいと思っています。

拙著『リーダーの人間行動学』では感受性について簡単な説明にとどめておりますが、もう少し具体的なことをお話してみたいと思っております。

少人数制で、個人的なご相談にも応じるつもりです。ご興味のある方はぜひお出でください。

それから、地方の方にも同じ内容のものをお送りしたいと思い、テレビ会議方式(Google+ハングアウト)を使って、パソコン上でセミナーを開催してみようと思っています。

7月17日(水曜日)夜ですが19時から21時まで行う予定です。

→詳細はこちらにございます。

■佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』
人間の行動基準パターンとその理論を簡単に紹介しながら、応用として、歴史上の人物の行動分析を行っています。歴史上の人物には極めて強い個性をもっている人が多く、そのため特徴がはっきりでやすく、人間分析が比較的容易です。したがって、勉強材料としてとてもよいのです。

扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。

各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。

リーダーの人間行動学
立読み:こちらからどうぞ

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仕事を任せるときのコミュニケーション

はじめにお知らせから。

L研リーダースクールでは、人間行動学のセミナーを5月25日(土曜)、午後1時半から4時半まで東京銀座にて行います。費用は3000円です。

セミナーでは、人間分析について、ご紹介していきたいと思っています。

拙著『リーダーの人間行動学』では簡単な説明にとどめておりますが、もう少し具体的なことをお話してみたいと思っております。

→詳細・お申込みはこちらにございます。

では、本題に入ります。

今回は、健康プラザコーワ、ドクターユキオフィス代表取締役 臼井由妃氏の記事をご紹介しながら、意見を述べてみましょう。

成功の秘訣「やらない」「断る」「捨てる」 (プレジデント) – Yahoo!ニュース BUSINESS

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臼井氏がどういう方かよく存じませんが、記事の内容はなるほどと思わせることが多々あります。

そのなかで、リーダーのコミュニケーションに関連する内容をピックアップしてみました。

リーダーが部下に仕事を任せるときはどうするか。

マネジメントの観点からいえば、ゴールと制約を提示するということでしょう。

制約というのは、逆に言えば自由度ということです。

人間、何もかもやることが決められていたら、おもしろくもなんともない。

仕事の楽しみはなんといっても創意工夫することです。これは人間としての自由の欲求にかなうことです。

ですから、自由裁量の余地を与えないといけません。しかし、一方であまりに自由にされてしまうと、能力を超えていると思い不安になります。

さらにひどいのは丸投げです。これはリーダーが部下の仕事の品質を管理しない、いや管理できないことを意味するので、リーダーに対する信頼は地に落ちます。

ともかく、ゴールの設定と制約の設定は、仕事を任せるうえでの基本です。そして、仕事の進捗管理。これもマネジメントに不可欠です。

臼井氏の言葉です。

経験の浅い部下に仕事を任せるときは、寄り添うようなアドバイスや指導が必要です。私の場合は、仕事を任せるとき、まず最終的な到達地点を具体的にイメージできるよう説明し、納期を定めてスタートダッシュをかけ、次に中間地点で状況把握をするようにしています。腰の重い社員もいますから、中間地点に達しても、ほとんどできていないということもままあります。

そのときには、叱るのではなく「できない理由」を解きほぐして、ゴールまで伴走するように心がけます。できない理由は技量不足のこともあれば、優先順位のつけ方に問題があることも。近ごろ目立つのは、完璧な仕上げを目指すあまり、堂々巡りをしているというケースです。

では、これだけでいいかというと、コミュニケーションがまだ不足しています。

臼井氏はこんことを言っています。

一番よくないのは「忙しいから部下に仕事を頼む」という姿勢です。相手は敏感に「自分はたまたま暇そうに見えるから任されたのか」と思います。これでは部下のモチベーションは上がりません。

そうではなく、「私を成長させようと思って仕事を与えてくれた」と思わせなければいけません。それには「なぜ特定の相手にその仕事を振るのか」についての納得できる理由が必要です。

たとえば「○○さんは学生時代にデザインを専攻していたね。その知識や感覚が生かせると思うから、今度の仕事を担当してほしい」と言うのです。言外には「あなただから任せるんですよ」というメッセージが込められています。

ところで、このようなメッセージを発するためには、常に相手のことを知っていないといけませんね。

どんなに小さな組織であっても、リーダーたるものは常にメンバーの個性を把握しておかなければいけません。何が得手で何が苦手か、何を言われると喜ぶかということを、漠然とでいいから日ごろから注意深く見ておくのです。そうしないと、いざ仕事を任せるときに「理由」が出てこなくて困るでしょう。

そこで、人間をしっかり見る力が必要になるわけです。そのための勉強をすることは、リーダーにとってものすごくきいてきます。

私は人間を見る力をつけるとっかかりとして、感受性分析を学ぶのがとてもよいと思って、人にも勧めています。「リーダーの人間行動学」はその導入編とでもいいましょうか。

セミナーも5月25日(土)の午後に行いますので、お近くの方は是非おいでください。

→詳細・お申込みはこちらにございます。

拙著『リーダーの人間行動学』の冒頭部分を提示します。

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人間の価値観には10種類あります。そのどれを重視している人かを見極めると、リーダーシップが格段につきます。

コミュニケーションスキルと感受性の知識を併せ持つことが、これからのリーダーにとって、たしなみになるということです。

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船が座礁してしまい、乗客は救命ボートに乗り移ろうとしました。ところが、人数が多すぎて、何人かは岸まで泳いでいかなければなりません。どうやって説得するか。

イギリス人には
「ジェントルマンらしく行動してくれ」

ドイツ人には
「船長の命令である」

イタリア人には
「君は飛び込むな」

アメリカ人には
「保険に入っているから大丈夫」

日本人には
「みなさん、泳いでいますよ」

傑作なジョークですよね。いつも笑ってしまいます。

しかし、これはなかなか含蓄のあるジョークでもあります。つまり、人間は何によって動かされるかということなんです。

結局、人間はすべて合理的に行動しているのです。ただ、その合理性が他の人と一致しないだけなのだと思います。

その合理性とは、結局のところ価値観といえます。何を大事にしているか、ということです。

イギリス人は社会的名声をとても大事にしている。

アメリカ人は経済的利益をとても重視しています。

日本人は、組織の中での調和を重視しています。

これは人間の価値観の類型です。日本人のなかにも、イギリス人的価値観やアメリカ人的価値観をもっている人が当然おります。

説得のためにコミュニケーションを行おうとするとき、相手の価値観をしっかり認識しないと、まるで外国語で話しかけるようなことになります。

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■佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』
人間の行動基準パターンとその理論を簡単に紹介しながら、応用として、歴史上の人物の行動分析を行っています。歴史上の人物には極めて強い個性をもっている人が多く、そのため特徴がはっきりでやすく、人間分析が比較的容易です。したがって、勉強材料としてとてもよいのです。

扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。

各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。

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コミュニケーションで気を合わせる

言葉以前に、波長を合わせる、もっと言えば、気を合わせる、ということは実際にはとても大事です。

いやなやつだな、と思っていたら、とてもじゃないが話を聞く気になりませんね。たとえ、それがどんなにいい話でも、かなりの確率で反発を買うか無視されます。

よいコミュニケーションのためには、ラポール(精神的な感応)が必要になります。

Read more…

リーダーが人間関係を改善するには

人間関係を改善するノウハウはいたるところで見つけることができます。

しかし、リーダーとしてこれを改善しようとするならば、付け焼き刃のノウハウだけに頼っていては限界があると思います。

時間はかかるが、人間を見る眼をしっかりつけるしかありません。

人間を見る眼というといかにもあいまいですが、私は次の二つの条件を考えます。

  • 相手の行動が読めること(なぜそのような行動をするのか理解できること)
  • 相手の行動を改善するためにどのような手段をとればよいかがわかること

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最初の項は、相手の行動基準がわかることです。どんな価値観から、現在の行動が引き起こされているかが理解できること。

二番目の項は、第一項に基づいて、相手の価値観に基づいたこちらの提案を行う、ということです。説得とは、相手の価値観にとってメリットがあることであり、こちらの価値観でどうのこうのといっても無理なのです

拙著『リーダーの人間行動学』の冒頭部分を提示します。

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人間の価値観には10種類あります。そのどれを重視している人かを見極めると、リーダーシップが格段につきます。

コミュニケーションスキルと感受性の知識を併せ持つことが、これからのリーダーにとって、たしなみになるということです。

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船が座礁してしまい、乗客は救命ボートに乗り移ろうとしました。ところが、人数が多すぎて、何人かは岸まで泳いでいかなければなりません。どうやって説得するか。

イギリス人には
「ジェントルマンらしく行動してくれ」

ドイツ人には
「船長の命令である」

イタリア人には
「君は飛び込むな」

アメリカ人には
「保険に入っているから大丈夫」

日本人には
「みなさん、泳いでいますよ」

傑作なジョークですよね。いつも笑ってしまいます。

しかし、これはなかなか含蓄のあるジョークでもあります。つまり、人間は何によって動かされるかということなんです。

結局、人間はすべて合理的に行動しているのです。ただ、その合理性が他の人と一致しないだけなのだと思います。

その合理性とは、結局のところ価値観といえます。何を大事にしているか、ということです。

イギリス人は社会的名声をとても大事にしている。

アメリカ人は経済的利益をとても重視しています。

日本人は、組織の中での調和を重視しています。

これは人間の価値観の類型です。日本人のなかにも、イギリス人的価値観やアメリカ人的価値観をもっている人が当然おります。

説得のためにコミュニケーションを行おうとするとき、相手の価値観をしっかり認識しないと、まるで外国語で話しかけるようなことになります。

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各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。

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チームマネジメントは人間行動学で行う

チームマネジメントというとマネジメントのスキルが大事なように思われるかもしれません。しかしそれだけでは実は難しいものです。もっと人間的な側面を考慮しないといけないでしょう。

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たとえば、あるプロジェクトをおこすとします。

工場の工程改善問題を考えてみましょうか。

プロジェクトを進めるためにいろいろな手法がありますので、それをどう進めるか、つまりHOWについては、担当者はよく知っているでしょう。

ところが、スキルだけでは組織は動かないものです。

プロジェクトの成功条件としては最低こういうものが必要でしょう。

  1. そのプロジェクトを支持しているトップがいること。人材や資金を得るにはそういうリーダーの支持が不可欠です。
  2. 現場の人の支持があること。

現場の人の支持を得ること一つとっても、実際にははたいへんです。

なぜならば、たいていのシチュエーションでは、現場の人はよけいな仕事が増えていやだったり、成功できるか疑心暗鬼だったり、いまのやり方を変えたくないと考えたりしがちだからです。

ほかにも、変化への抵抗理由は様々あるでしょう。

これをうまくクリアするためには、信頼をえることが第一です。

信頼をえるためには、このブログで紹介しているコミュニケーションスキルも必要です。しかし、それだけでは難しいでしょう。

正確にいえば、可能です。ただ、コミュニケーションスキルを組織に適用するすべを知らなければなりません。

いちばん大事なのは、チームメンバーのプロジェクトに対する成功確信感を高めるスキルです。

そして、それは実際にプロジェクトがうまくスタートすることからしか得られません。

それを可能にするのは、やはり人間心理や行動をよく考えてチームを導くプランとスキルが必要になります。

要するに、人間の行動をよく理解してチーム運営を行うことなのです。

特に私が大事なのは、仕事の手順を決めること。

うまく仕事のステップをくんで、自信をもたせながらプロジェクトを遂行していくスキルです。

資料としては『暗示型戦略』をお薦めします。

これに関する紹介動画もありますのでごらんください。

まずは味方だと思われないといけない

あるイッシューに対して、自分と相手との関心度の違いがコミュニケーションの障害になることはよくあります。

たとえば、工場での生産工程で何か問題があったとき、それを解決しようとするエンジニアが、現場の人と話し合うとします。

そのとき、改善が必要であり、それを自分の問題だと考えている現場の人と、人ごとだと思っている現場の人とでは、コミュニケーションの進み具合が全然異なる。

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問題意識というか、問題を所有している意識というか、そういうものがとても大きいのです。

ですから、まず当事者意識をもってもらわないといけない。

しかし、ただ「当事者意識を持て」と言っても、そうそう簡単にそんな都合良く動いてはくれません。

ではどうしたらいいか。

やはり、効果があるということを信じてもらわないといけません。それとこちらも信頼してもらわないといけない。

それには、相手の不満を聞いて、それを解決してあげるのがよいのです。

こうすると信頼されます。頼りになると思われるわけです。

本格的に仕事を始めるのはそれから。

まずは、いかに味方だと思ってもらえるように行動しないといけません。