サプライズの交渉・接待

相手の特性を考えて交渉に臨むのは常識でしょう。

営業マンも顧客を接待するときは、相手のことを考えて接待することが必要でしょうね。

中曽根康弘元総理が総理在任中、韓国との関係を修復しようとしてとった「策」をご紹介しましょう。

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コミュニケーションのタイミング2

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前回、コミュニケーションをとろうにも、そもそも聞いてもらえる状態にもっていくことが一苦労なのだ、と申しました。

で、リーダーはそれに対してどうすべきか。

鳴かぬなら鳴くまで待とう、ホトトギスーーでいくこともあるでしょう。

相手が聞きたくなるまで、じっと待っているということです。

スポーツのコーチなんかは、この手をよくやりますね。

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ただし、相手を見ないといけません。

むしろ中堅選手に向いた指導法です。

プロなんだから、自分で考えろ。でも、聞いてきたら、いつでも答えられるようにして待っている。

それが大リーガーのコーチの態度らしいです。

これを新米の選手にやってもあまり効果がないでしょう。そもそも基本ができていないわけですから。

次は、鳴かぬなら鳴かしてしまえ、ホトトギス。

これは、相手が聞きたくなるような環境をつくること。

これについては『リーダー感覚』にいくつか例を示しています。

興味をもたせて「答えを教えてほしい」と、渇望させることです。

ラグビーの元日本代表監督の平尾誠二さんが、使っていた手を本で紹介しています。

すご技を見せて、「みんなで研究してみろ」というだけで、知らん顔している。

すると、選手はなんとかあの技を手にしたいと一生懸命ああでもない、こうでもないと工夫するが、なかなかできない。

こうなれば、「教えて、教えて」という精神状態になる。

そのとき、頃はよしと平尾監督さんが登場する。「こうやるんだ」とね。

聞く耳をもたせた、焦らし作戦とでもいいましょうか。

最後、鳴かぬなら殺してしまえ、ホトトギス。

さすがに、これはリーダーとしてはかなりの劇薬ですが、状況によっては使えますかね。

得意技を使うのをあえて禁じてしまう。

横綱千代の富士が若い頃は、身体が小さいくせに大技の上手投げばかりやるので、肩が抜けてしまった。

そこで、師匠が上手投げを禁じ、前ミツをとる相撲に変えさせた。覚えるまでは全敗覚悟だったようです。得意技を封じられたんですからね。

将来を思って、いまのうちに新しいコースを歩ませることが、部下の成長には必要なことがあるかもしれません。

新しい方向に進ませるように、部下を誘導するわけです。

すると、窮すれば通ずで、その方向にふさわしい新しい技を獲得するようになる。

原発廃止なんか、そういうことでしょ。

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佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科のメインテキストです。初等科では、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。さらに、人間分析法として、人間の価値観10タイプの解説を動画で提供しています。

立読みはこちらからどうぞ

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

■関連資料:佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』
人間の行動基準パターンとその理論を簡単に紹介しながら、応用として、歴史上の人物の行動分析を行っています。歴史上の人物には極めて強い個性をもっている人が多く、そのため特徴がはっきりでやすく、人間分析が比較的容易です。したがって、勉強材料としてとてもよいのです。

扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。

各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。
リーダーの人間分析講座,コミュニケーション力をつける-リーダーの人間行動学

立読み:こちらからどうぞ

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コミュニケーションのタイミング

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人の話を聞くなど本来面倒なことです。

話を聞いてもらおうにも障害は数え切れないほどあるわけです。

相手は忙しすぎて、話を聞きたくても聞ける状態ではないかもしれません。

相手にとっては、話の内容がまったく興味のないものかもしれません。

興味がなくはないが、(昨日お客さんとのつきあいで飲み過ぎたせいか)人の話をあまり聞きたくない体調かもしれません。

そもそもあなたに興味がないかもしれません。

聞いてくれてはいるものの、お義理でつきあっているだけかもしれません。

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ですから、聞いてもらえる状態にもっていくことが、そもそも一苦労なのです。

そこを適当にしたら、いくら熱弁をふるっても、馬の耳に念仏ですね。

ひとつ大事なのは、話を切り出すタイミング。

人はうまくいかないと、ついジタバタ動いてしまうことがよくあります。でも、タイミングが合うまでじっと待つこともときには必要です。

相手が困っていたり、弱っていたりして、誰かの力を借りたいと思っているようなときは、大いにチャンスありです。

相手が聞く耳を持つ状態になるまで待つ事も大事。

勝負の時には、勢いの波がこちらに来ているかどうかが重要です。

能の中興の祖、世阿弥は、こちらに勢いがあると思える時を「男時」(おどき)、相手に勢いがついてしまっていると思える時を「女時」(めどき)と呼んでいます。

「時の間にも、男時・女時とてあるべし」

「いかにすれども、能によき時あれば、必ず、また、悪きことあり。これ力なき因果なり(避けることは出来ない)。」

「信あらば徳あるべし」——信じていれば、必ずいいことがある。

 

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「報・連・相」を妨げる社員の心理

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総論賛成、各論反対はいつの世にもあります。

「コミュニケーションをとるのは会社や組織にとってよいこと」。これなんかも建前上ではそうです。

しかし、「報・連・相」を口が酸っぱくなるまで言っても、うまくいかない。

個人にとっては、あえてコミュニケーションをとらない方が得な場合があるからです。

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リーダーにとってみれば、自分の上司にも部下にも必要な情報を与えない方が、自分の好きなように行動でき、人を使えます。

なにしろ、自分しか知らないことなら、人は従うしかありませんから。

個人の業績評価からすれば、そう行動した方が得かもしれません。

一方、部下の方も部下ので、上司に悪い情報をできるだけ報告しないで、なんとか自分で解決した方が得。

いちいち悪い途中経過を上司に報告して、覚えを悪くしたら損ですから。

こういう人の場合、自分の手に負えなくなった段階になって、ようやく報告してきます。

しかし、こういうときには、もう手遅れ状態。

リーダーとしては気をつけないといけないパターンです。

「ほうれんそう」というような言葉が一人歩きしていますが、そんな簡単なことではなさそうです。

人間の行動癖をよく知って、気をつけなければいけないということですね。

コミュニケーションで気を合わせる

言葉以前に、波長を合わせる、もっと言えば、気を合わせる、ということは実際にはとても大事です。

いやなやつだな、と思っていたら、とてもじゃないが話を聞く気になりませんね。たとえ、それがどんなにいい話でも、かなりの確率で反発を買うか無視されます。

よいコミュニケーションのためには、ラポール(精神的な感応)が必要になります。

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まずは味方だと思われないといけない

あるイッシューに対して、自分と相手との関心度の違いがコミュニケーションの障害になることはよくあります。

たとえば、工場での生産工程で何か問題があったとき、それを解決しようとするエンジニアが、現場の人と話し合うとします。

そのとき、改善が必要であり、それを自分の問題だと考えている現場の人と、人ごとだと思っている現場の人とでは、コミュニケーションの進み具合が全然異なる。

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問題意識というか、問題を所有している意識というか、そういうものがとても大きいのです。

ですから、まず当事者意識をもってもらわないといけない。

しかし、ただ「当事者意識を持て」と言っても、そうそう簡単にそんな都合良く動いてはくれません。

ではどうしたらいいか。

やはり、効果があるということを信じてもらわないといけません。それとこちらも信頼してもらわないといけない。

それには、相手の不満を聞いて、それを解決してあげるのがよいのです。

こうすると信頼されます。頼りになると思われるわけです。

本格的に仕事を始めるのはそれから。

まずは、いかに味方だと思ってもらえるように行動しないといけません。

相手に合わせてコミュニケーションをとる

近頃では「報告は箇条書きで」「結論をまず先に」などとよく言われます。

これはアメリカ人が非常に好むやり方です。

A4一枚でまとめろ、などともよく言います。

アメリカのビジネススクールでは、よくそうやってレポートを出さされました。

特に、教授がビジネス経験者や現役経営者の場合は、その傾向が強かったと思います。

これは、5種的な人に対してはとても効果のある報告スタイルです。

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会話においても、こういう感じで話をした方が、よく通ります。

そもそも論から始めるとだんだんイライラしてくるのがわかるのです。

まあ、わざとそうやって相手をじらして、聞く気を高めるというテクニックを使うこともありますが、あまり多用はしない方が安全です。

相手の気持ちよいように話をしてあげるのがよいでしょう。

さて、そもそも論から入らないとわからない人もおります。これは上下型1種というタイプ。

だんだんと積み上げていくような説明の仕方です。

途中をすっ飛ばすと、もうわからないという顔になります。

つづきはこちらで

 

コミュニケーションの戦略でやってはいけないこと

リーダーの信頼性が失われるひとつの原因は、ぶれることでしょう。

では、どういうときにぶれたと思われるか。====

たとえば、

  • ふだんと違う行動をとったとき
  • 意見を変えたとき

戦術的な観点で転換するのはかまいません。

それはきちんと説明すればすむことです。

しかし、戦略的な転換がもたらさせるときには、ぶれたと思われます。

そして、驚くでしょう。

味方を驚かしてはいけません。

こうなると部下や周囲の支持は失われるでしょう。

 

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍 

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

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コミュニケーションスキルのなかで、最もベーシックで、応用範囲が広いスキルが、ほめる技術です。

ほめる技術を徹底的に行っていくのが、初等科Ⅰの講座です。L研リーダースクール初等科1

 

相手が問題をどう定義しているかでコミュニケーションアプローチを考える

これはコミュニケーション以前の問題といえるかもしれませんが、相手がどのように問題を定義しているかによって、話し合いのアプローチを代えないといけません

これを私は「問題の定義」と呼んでいます。

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たとえば、ある問題が生じていたとして、相手が

  • とりあえず当面の解決でよしと考えているのか、より根本的な問題解決をしようと考えているのか

これは、相手の時間的余裕や経済的余裕ともかかわってきます。貧乏暇なしでは目先のことしか考えられません。

また、問題を

  • 自分のことと深刻に受け止めているか否か

これでもずいぶん違います。当事者意識があるかないかともいえます。

また、

  • こちらを敵と見ているのか、そうでないのかでも違います

敵と見ていないなら、対立があっても交渉が成立しますが、敵と見ているとなると厄介です。

それはこちらの動画でごらんください。

非対立的アプローチのコミュニケーション戦略

どんな人ともコミュニケーションをよくするのは理想ですが、そうは問屋がおろさない。

そこで、チームや組織内で自分の主張を通すためには、対個人のコミュニケーション・スキルとは別のコミュニケーション戦略が必要になります。

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経営コンサルタントのトム・ピーターズの言葉から。

「労使交渉をリードする人、伝導に生涯を捧げる人は、たった一つのルールにしたがってゲームを進める。

まずは心熱き同志や信者を募って足場を固め、それから周囲に影響されやすい人を味方に取り込んでいき、

目指すものが必然の流れになるまで、敵のことは忘れる。(中略)

(そして、敵の中傷、攻撃や抵抗を気にせず)自分の信念にしたがって、黙々と仕事をする。

味方を増やすことに全力をあげる。

そして、あるとき気がつけば、傍流が本流になり、敵は大河に取り残された中洲になっている」

引用:「トムピーターズのサラリーマン大逆襲2セクシープロジェクトで差をつけろ」(TBSブリタニカ、訳者仁平和夫)