負けず嫌いの人を説得したケース

相手の考えを変えることは難しい、というより不可能なことです。

他人ができることは、新しい考えが、相手の信じる価値基準にふさわしいものだと納得させることしかありません。

====

以下は、コーチングの神様として著名なマーシャル・ゴールドスミス氏の著書『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』から引用しました。

「ジョンはCOOの最有力候補だったので、CEOは私に太助を求めてきた。彼の性格のとげとげしい部分を柔らげる必要があった。

ジョンの問題は勝ちたいという気持ちが強すぎる点だった。つねに直属の部下よりも一歩先んじようとしていることからもそれは明らかだった。彼は自分の提案の方が優れているとして、いつも部下のアイデアを訂正したりした。」

ゴールドスミスがこの厄介な人物を変えた方法は、結局このようなものでした。

「彼を変わる気にさせたのは、そうしないとライバルに遅れをとるというおぞましい考えだった。すばらしく高潔な動機とはいえないが、人が変わろうとする理由を私は問わない。私の関心は、彼らが変わること、それだけだ」

私の人間分析学からすると、こういうタイプは捻れ型といって、勝ち負けにとてもやかましいタイプです。このような人に勝ち負けを気にするなといっても無理なのです。

ですから、ゴールドスミスがやった「このままでは負けるぞ」と説得することが唯一の方法だったと思います。

————————————

■人間分析のテキスト

佐藤直曉著『リーダーの人間行動学』では、人間の行動基準パターンとその理論を紹介しながら、歴史上の人物の行動分析を行っています。扱っている人物は、南極探検家スコット、乃木希典、空海と最澄、ショパンとジョルジュサンドです。 いずれも、極めてユニークな個性の持ち主ですので、特徴がわかりやすく、理解しやすくなっています。各人物には、それぞれ質問を用意してありますので、読者はそれを考えれば、一層人間分析の意味が理解できるでしょう。本書はL研リーダースクールの人間分析科のテキストです。

リーダーの人間行動学の立読みはこちらから

—————————————————————————————-

■リーダーシップ向上に関する参考書籍

佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

立読みはこちらからどうぞ

論理思考とコミュニケーション

4年前にお世話になった編集の方が、またお声をかけてくださいました。それで、今月末に発行される看護主任さんを対象にした雑誌に、私の記事を書かせていただきました。

特集記事のひとつですが、それは『頭を柔軟にして主任業務に取り組む!「論理的思考」活用術』

そのなかの記事のひとつで、タイトルは『なぜあの人には説得力があるのか? 主任に求められる「説得・交渉」のスキル』

====

kangogyoumu

目次はこちら

こちらのブログで紹介しているテーマとかなり重なります。

専門誌ですので、大方のみなさんの目に触れることはないでしょうが、もし看護関係の方がいたら、お読みいただければ参考になるかもしれません。

ここで私が言いたかったのは、論理思考を学ぶのはいいとしても、いざ説得だとか交渉の場面になったなら、それをそのままストレートに出してもダメだよ、ということです。

重要なことは、説得のプロセスを知り、それにのっとって話を進めること。

いきなり、「これをやってくれ」などと命令口調では、相手もすんなり受け入れません。そこは、いろいろ段取りをしないといけませんね。

それから、相手の感受性に合った話の構成を考えることです。相手の価値観にあった話し方をしないといけないということですね。これはいつも私が言っていることです。

たとえば、学者肌のタイプですと、そもそも論からはじめて順序よく展開しないと理解できません。

一方、経営者によくあるタイプだと、はじめに結論をズバッと言ってあげないと、いらいらしてきますね。

そういう人間の感受性を学び、見抜く力をつけることがリーダーにはとても大事になります。

鳴くまで待つか、鳴かしてみようか

コミュニケーションの手順についてもう少し解説を続けます。

コミュニケーションにおいて重要なのは、相手がこちらの話を聞く気があるかどうか判断することです。

それがOKなら、次のステップとして相手に働きかけていくという手順になります。

そこで、リーダーは、まず相手が聞く耳があるかどうかを見ていきます。

そして、そうでない場合は、以下の二つの手段があります。

====

1)相手が聞く耳をもつ状態まで待つ

2)相手が聞く耳をもつ状態をつくる

順序が逆になりますが、2)については、営業マンが顧客に耳寄りな話をもちかけるようなことです。

また、コミュニケーションスキルの面から言うと、「さわりだけを話し、あとはさっと中断する」といった手段が考えられます。

もちろん、常々言っていますように、相手の感受性に沿うような話し方にするのは当然です。

このあたりのテクニックについては、拙著「リーダー感覚」を参照してください。

L研リーダースクール関連サイトに「リーダー感覚」の紹介ページがあります。

1)については、リーダーはその時期の見極めと忍耐心が必要です。

この感じは、栄養を摂取するのと似ています。

どんなに高栄養価の食品でも、相手に必要ないものは受け付けられません。相手の消化吸収力が弱いときには、かえって害になります。

また、相手がこちらの話を理解できるためには、最低限、こちらが話しているベーシックな部分を共有している必要があります。

さもなければ、どんなによい内容でも、理解できません。

たとえば、拙著「先見力訓練法」は、読者の方の意見から判断して、若い人にはなかなか理解されにくいようです。

でも、30代半ばを過ぎて、いろいろ社会経験を積むと、「だんだん理解できるようになってきた」と言われます。

物事を理解するまでには、いろいろな前提条件があるものです。それが満たされるときこそ、機が満ちるというのでしょう。

メンバーが理解できるまでに時間がかかると判断したら、リーダーはそれまで忍耐強く待つ必要があります。

コミュニケーションの手順

朝三暮四(ちょうさんぼし)。これは列子(れっし)と荘子(そうじ)に載っている話です。

狙公(そこう)という大の猿好きがいて、猿をいっぱい飼っている人がいた。ちなみに狙というのは猿の意味です。

ところが数が多すぎて、しまいには家族の食糧まで猿にまわす始末。ついに、猿の飼料を制限せざるをえなくなった。

しかし、猿たちの機嫌を損ねてはいけないと考えた狙公は猿に相談します。

「おまえたちにやるドングリを、これから朝に三つ、夕方には四つにしたいのだがどうだろう」

すると、猿たちは歯をむき出しにして怒りだしました。

====

朝三つばかりでは腹がすいてたまらないという猿の気持ちはよくわかる。狙公は智恵を働かせてこう言いました。

「それでは朝四つ、夕方は三つとしよう。これでどうだろう」

猿たちはみな喜んでうなずきました。

これについて、列子には「実質は同じであるのに、猿は朝三を怒り、朝四を喜んだ。知者が愚者をごまかしたり、聖人(国王のことでしょう)が人々をろうらくするのも、狙公が智恵を働かせて猿たちをたぶらかしたのと同じだ」とあります。

これをコミュニケーションスキルになぞらえると、説明の手順が大事だということになります。

もっとも、この話は荘子によると「高所から見れば実は同じことなのに、それを知らずに是非善悪にとらわれる者が、いたずらに心を労して偏見を生じるのだ」とあります。同じ話でも、随分受け止め方が違うものです。

原発を稼働しないと原子力の施設が負債となって、電力コストが上がり電力会社の経営がたいへんになるなどと電力会社は言っていますが、国全体で見れば、いずれにしろ費用は発生するわけで、税金でそれをまかなうか、電力料金としてまかなうかの違いだけです。

同じ費用がかかるなら、よりよい電力供給システムができるような仕組みをつくれる経費負担のあり方を考えるべきでしょう。

説得の基本は感受性の理解から2

昨日のつづきです。

人間にはある心理的傾向というものがあって、その傾向に沿った空想しか浮かびません。これを感受性傾向と呼びます。

ですから、相手の感受性傾向を知っていれば、どのような空想傾向があるか、だいたいわかります。それをもとに、暗示技術を用いるわけです。

逆に言えば、この感受性傾向に沿った話をしないと、相手は全く反応しません。ほとんど外国語で話しかけるのと同じことになってしまいます。
リーダーの暗示学こちら

拙著『リーダーの人間行動学』でケースとして取り上げた空海と最澄の対立は、お互いが相手の感受性を理解できないことから生じているといえるでしょう。

====

二人は、9世紀前半における仏教界における巨頭でした。空海は真言密教、最澄は天台宗の開祖です。両者はまったく違う感受性を持っていました。

空海は天才肌で、体感を非常に重視する人でした。一方、最澄は学者肌で秀才、勉強大好き人間という感じでした。

最澄はある理由から、空海に密教を教えてほしいと頼んだのです。すると、空海は快く応じました。ただし、修行については、空海の直接の指導を受けないとだめだと言ったようです。

密教は、インド土着の呪術がもとにあるので、印を組んだり、行をすることがとても重視されたのです。それには、師から直々に教えを受けねばならない――そうれが空海の考え方でした。

ところが、最澄は勉強家でしたので、そういうのが全然わからない。ひたすら、空海から経典を借りまくり、一生懸命それを読んで勉強しようとした。それで、ついに空海が怒り出してしまったのです。それが有名な二人の対立の発端でした。

私に言わせれば、空海が最澄に自分流の修行法を求めるのは、しょせん無理なことでしたね。最澄は、とにかく学者肌、お勉強家なのです。

そういう人って、我々のまわりにもいるでしょう。そういう人に、いくら現場を重視しなきゃだめだって言ったところで、言うことを聞きませんよ。理屈ばっかり言ってます。実際には、現場の感覚が、まるで理解できない人なのです。

さすがの空海さんも、そこまで思いが至らなかったようです。基本的に、最澄には密教は無理だと見切りをもっと早くつけた方がよかったようにも思います。

最後は最澄の感受性を逆手にとって縁切りをしたんでしょう。しかし、後味は悪かったでしょうね

k6こちらで立読み

説得の基本は感受性の理解から

空想というのは、思った以上に我々の行動に影響を与えております。

それは空想の方が理性よりも人間行動に及ぼす影響が圧倒的に強いからです。

たとえば、ものすごくお金にうるさい人がいて、ある日死んでタンスをあけたら何千万円も入っていたという話を聞くことがあります。

こういう人は、どういう空想をもっているのか、考えてみてください。

====

そうです。いつも、お金を失うことばかり空想しているのです。

どうして、そうなったかというと、よほどお金でつらい思いをした経験があるからでしょう。

空想は、体験と記憶ががっちりと絡み合って生まれるものです。ですから、それを転換させるリーダーの暗示技術とは、相当難しいものなのだということが、おわかりいただけると思います。

リーダーの暗示学こちら

とはいっても、私は簡単なところからご紹介しています。案外みなさん、暗示効果に気がつかずに使っていることがあります。

ところで、人間にはある心理的傾向というものがあって、その傾向に沿った空想しか浮かびません。これを体癖的な感受性傾向と呼びます。

ですから、相手の感受性傾向を知っていれば、どのような空想傾向があるか、だいたいわかります。また、それをもとにして、暗示技術を用いるわけです。

逆に言えば、この感受性傾向に沿った話をしないと、相手は全く反応しません。ほとんど外国語で話しかけるのと同じことになってしまいます。

左右型3種の特徴は食に非常に影響されること。まあ、食いしん坊さんなのです。

3種が悩んでいるときは、「おいしいものでも食べに行こうよ」と誘うと、食べ物の空想がわいて、元気をもたらすことがしょっちゅうなのです。

なまじ真面目に相談にのるよりも、このような言い方の方が元気を取り戻させるのによい場合もあります。

人間行動や価値観を体癖から見ていくと、リーダーのコミュニケーション手段はずいぶん広がるものです。

コミュニケーションスキル:説得とは何か

人間にはいろいろなタイプがあります。たとえば、学者肌の人。体の特徴は背が高くて長細く見える人が多い。そして、首がニョキッとまっすぐに生えた感じ。

これは上下型1種というタイプ。

このタイプは、何か考えるとき、そもそも論から話に入らないと先に進めません。

たとえば、駅から自分の家に行く地図を描かせると、自分の家が紙からはみだしてしまう。

なぜそんなことが起きるのか。

====

それは、駅から描きはじめてるからです。あそこを通って、ここを通ってと描いていくうちに、自分の家が紙におさまりきらなくなってしまうんです。

また、消費税の問題を分析しようとすると、上下型1種は昭和30年代の日本経済から説き起こそうとするかもしれません。

彼らは現在の事象がどんな物事から始まったかということに強い関心を抱くのです。

一方、現実的で経営感覚の鋭い経営者は「そんな昔のことより、今何をすべきか、すぐ答えを出せ。結論を言え」と吠えるでしょう。

こういうのはえらの張った5種タイプです。肩で風を切って歩くような体。

経営者タイプの人に、学者肌の人に対するように一から順々に説きだせば、ただイライラするだけでしょう。

結局、説得とは自分とは異なる感受性をもつ相手の感受性を理解し、相手の感受性からしてメリットがあることを説明する作業といえます。

人間関係の対立とか相性の善し悪しというのも、こういう感受性の違いから生じることが多いといえるでしょう。