叱るときの気持ち

最近の若い人は、へたに叱るといやになって、会社をすぐ辞めてしまうようです。あるいは、妙に卑屈になって、閉じこもってしまう人もいるようです。それで、昨今の上司は部下を叱ることができなくなっているのでしょう。

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私は自分の部下をもった経験はあまりありませんが、かつて研修教育を請け負ったとき、顧客の若手スタッフをよく叱りました。一生懸命になると、つい怒鳴ってしまうのです。若気の至りでしたね。

叱ったあとというのは、実に気分が悪いものです。はたして自分の言ったことがちゃんと通じたかどうか、いじけて反抗しないかどうかなどと、心配で仕方なかったものです。

この研修会は、プレゼンテーションの能力アップが目的でした。月一回くらいのペースで行いましたが、毎回グループごとに発表してもらい、発表が終わると講評をして、改善点を指摘し、次回までにそこを直して、また発表してもらうわけです。

ところが、ある人は、私の言ったことをやってこなかった。それで私は猛烈に怒ったのです。

「どうして、言われたようにやってこないのですか。前回、これこれのことを調べるように言ったじゃないですか」

この人は、なんで一ヵ月も前に言ったことを、私がこと細かくしぶとく覚えているのか、不思議そうにしておりました。これは、別に私の頭がいいからではありません。長年の経験から、分析の勘どころと、それを整理して覚えておく筋道が頭に入っているので、その筋道をたどれば、前のことがすぐ思い出せるのです。

幸いにも私が指導した人は、へんにめげたり、反発することはありませんでした。あとで「怒られて嬉しかった」とさえ言っておりました。私がその人のことを思って怒っているのがわかったからだそうです。また、怒る理由が正当で納得できたからだとも言っていました。

この例のように、きちんと理由を説明できれば相手も反発しません。相手が反発するのはリーダーとして説得能力がないか、事態を的確に分析できていないからです。理由も示さず頭ごしに怒鳴りつけたり、自分の不満や不快感を発散させるだけでは、部下はついてきません。

今の若い人は成長志向が強いのですから、自分の成長を願って怒ってくれているのだとわかれば、叱っても通じると思います。通じないのは、リーダーとしての能力に問題があると考えるべきでしょう。

■リーダーシップ向上に関する参考書籍

本稿は、佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)の一部です。

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科のメインテキストです。初等科1では、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。初等科2では、説得技術、叱る技術、認める技術を扱います。初等科の講座は、受講生にコミュニケーション技術のアドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

立読みはこちらからどうぞ

叱ることの意味

しかり方を解説しているリーダーシップ関係の本を読むと、部下をいろいろなタイプに分類し、そのタイプ別に叱る方法を示したものがありました。

読んでみると、どうかなと思います。

たとえば、すぐ反発するタイプには、データを示しながら説明して叱る。

また、叱られるとすぐ内向してしまうタイプには、まず認めてから叱る、といった具合です。

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しかし、私はまずこれではダメだろうなと思いました。

すぐ反発するのは、捻れ型というタイプです。

このタイプはどんなことであれ反発する。そういう感情の持ち主なのです。

ですから、データを示しても、それは理性に働きかけるだけであって、相手の感情に訴えていませんから効果がでないのです。

対策は『リーダーの人間行動学』をお読みください。

すぐ内向してしまう人に認める、これはこれでよいでしょう。

しかし、しかればやはり結果は大して違わないでしょう。

このタイプは、悪いとわかってもらいさいすれば、あとは別に叱らなくてもいいのです。

代わりにほめます。

やり方は、『リーダー感覚』をお読みください。

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■リーダーシップ向上に関する参考書籍

本稿は、佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)の一部です。

本書はL研リーダースクールの通信講座初等科Ⅰのメインテキストです。初等科Ⅰでは、人の心を動かす訓練としてほめる訓練を実践していただきます。この講座は、受講生に技術的アドバイスを行うとともに、受講生の成長を見守っていく実践型プログラムです。

立読みはこちらからどうぞ

信頼関係があれば叱れる

叱る効果があるかどうかを見極めるには、それまでの人間関係を考慮しなければなりません。

ポンポン言っても傷つかない間柄なら「おまえはアホだなぁ。ここがダメだ。こんなことじゃあ、ろくなもんにはならんぞ」と言っても大丈夫です。かえって親近感がわくでしょう。

要するに、口から出る言葉ではないのです。

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大事なのは腹の言葉です。自分の信念がわかってもらえる間柄なら、乱暴な言葉でも大丈夫。かえっていいくらいです。しかし、そうでないときは、このような言い方は危険です。そういうことを、リーダーはよくわきまえていないといけないでしょう。

本田宗一郎さんは、部下を殴ったり、ハンマーを握りながら部下を追いかけたりと、ずいぶん手荒なことをしたそうです。本田さんは、激情的な人だったのでしょう。多分、そういうことをせずにはいられない、切羽詰まった事情があったのだとは思います。

それでも、本田さんの部下はついてきました。それは、お互いに信頼関係があったからだと思います。本田さんのような上司なら、部下をぼろくそに怒鳴ったとしても、部下はついてきます。ところが、本田さんを真似して、同じように部下を叱ったところ、総すかんを食らったという人がホンダにはいたようです。

表面的な格好ばかり真似しても、リーダーの気持ちを伝えるのは無理です。ところが、それが、なかなかわからない人が多い。わからないのは、リーダーシップについて、というよりも、人間について基本的にわかっていないからでしょう。

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■リーダー感覚に関する参考書籍

本稿は佐藤直曉著『リーダー感覚――人を指導する喜び』(鳥影社)の一部を抜粋引用しながら、加筆したものです。

本書は、リーダーシップを実践的につける訓練法を紹介しています。極めて泥臭い現実的な方法論です。特に初任リーダーはまずここからお入りください。

解説はこちらからどうぞ

 

叱るのは、怒りがごっちゃになるので難しい

叱るというのは指導のひとつだと思うのですが、現実には怒りとごっちゃになっていることが多い。

それに、叱ることは欠点の指摘と一体になるケースが多いのですが、それは相手にはなかなか痛いものです。

分かっていればこそ、余計痛い。ところが、そこを撞いてしまうものだから、相手は意気消沈するか猛反発する。ですから、叱らないほうが私は無難だと思っています。

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それから、欠点を矯正させるにも言い方がある。「そこを直すともっとよくなるよ」という言い方を覚えたほうがいい。

このあたりは、私の『リーダー感覚――人を指導する喜び』に詳しく書いてありますから、興味のある方はお読みください。

日本IBM最高顧問の北城恪太郎氏がかつて「私の課長時代」というコラムを書いておられまして、そのなかに怒ることについて触れておられました。

北城さんは「とにかく怒らないことを心がけました」と言っています。英語では「Don’t shoot the messenger」というんだそうですよ。

〝情報をもたらす人間を撃つな〟ということだそうです。

「怒ると分かっていたら社員は悪い話を上げません」

そうなんですがねえ。なかなかそれができる人はいません。それで、裸の王様になってしまうのです。そういう例は私もよく見ました。ふだんは割合冷静な人が、話を聞いて不快そうな顔になるならまだしも、怒り出すんですから驚きますよ。

私はそういう人間をいちばん軽蔑してしまう。私自身がそうできているかどうかは別ですが……。できないから、そう思うのかもしれませんが。

私がそういう立場にあるときは、黙っているしかありません。口を開いたら、とんでもないことを言いそうになるので。しかし、それも難しい場合がある。「沈黙は最大の侮辱」と思っている人がいますからねえ。

リーダーのためのしかる技術の訓練法

前回は、教育ジャーナリストの山口照美氏の文を紹介しながら「リーダーのためのほめる技術の三点セット」を説明しましたが、今日は「リーダーのためのしかる技術をご紹介しましょう。

さて、しかる方はどうするか。山口氏はこう書いています。

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「『しかる』は感情的に行うのではなく洞察力が必要です。テストの『結果をしかる』のは最悪のパターンです。成績に不安を抱いているのは、誰よりも受験生です」

口べたな子には「勉強時間が足りなかったのか、ケアレスミスなのか、理解不足かの3択で尋ねます。その答えから解決策を一緒に考えます」

また、「『怠けている』ことをしかりたい場合も、最初に理由を質問しましょう。体調不良や友人関係のもつれで、勉強に集中できないケースがあります」

「子供が嘘をついても、かまいません。嘘をつきながら親に対し罪悪感を覚えます。その中で、自主的にがんばる気持ちが芽生えてくるのです」

いちいちごもっともなことです。大人でもまったく同じです。

失敗した人はめげていますので、ヘタにしかるのは自信をさらに失わせるだけに終ります。これについては『リーダー感覚』でも触れていますね。

それと、自尊心を傷付けるような言い方はダメ。これも常識。特に相手の能力を否定するようなしかり方は逆効果。相手の性格をバカにするようなこともダメ。

「なんで、こんなことができないんだ」

「どうせお前には無理だな」

「お前のような意気地無しではダメだ」

感情的になると、ついこういう言葉を吐きたくなります。リーダーは人間修養ができていないとダメ。あまりリーダーになるもんじゃない?

好きでリーダーになったわけではない人もいるでしょうから、そういう人はがんばってくださいね。

こういう問題は日頃からトレーニングをして、反射的にそういう行動ができるようにすることでしょう。問題があったら、すぐ原因を質問するような癖をつければいいのです。

それには習慣づけする訓練が必要です。これが「身にしみる」ということにつながります。

つまり、自転車に乗るのでも、最初はぐらぐらして危ないわけですが、慣れてくれば意識することなくすいすい乗れますね。そういったトレーニングをすることが効果的だと私は思っています。

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■コミュニケーションスキルの教科書『リーダー感覚』

leaderkankaku3解説はこちら

コミュニケーションスキル(叱る技術)以前のリーダーの態度を考える

リーダーが用いるコミュニケーションスキル――ほめ方、叱り方などですが、これには定石があります。

「ほめるときは100パーセント、ピタッと当ててほめる」、「叱るときは70パーセント程度に当てるだけにする」というのが定石なのです。

ほめるときは、相手がほめてほしいと思っていることをピタッと当てなければ、相手に感動を与えられません。これができるためには、相手の感受性を理解していると効果があります。

一方、叱るときは、急所を少しはずして叱るべきです。もろに急所を突かれると、相手は立ち上がれなくなるか、さもなければ逃亡してしまいます。

実は、私はこの件で大失敗したことがあります。以下は『リーダー感覚』に書いた私の失敗例です。

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ある人が「戦略案をつくっても、ラインがそれを採用してくれない」と、愚痴をこぼしたのを聞いて、私は「あなたの戦略策定能力に、どこか弱点があるのではないか」と言いました。

すると、相手は猛反発しました。

このような反応は、実は私の指摘が図星だったからです。自分の身を守りたいと思うと、人間はそうやって猛反発するものなのです。しかし、相手がそのような反発を示したのは私の失敗でした。

欠点を指摘するときは、相手を選んで慎重にしなければいけないといつも言っている私が、失敗してしまったのです。

しかし、私が失敗したのは、相手の心の余裕を見損なったからではありません。実は、相手が生意気で小憎らしいと思ったから、つい嫌味を言ってしまったのです。

度量が小さいリーダーは、部下を認めずに批判したり嫌味を言います。批判や嫌味を言うのは、部下と同列にいて、部下と競争しているのと同じことです。リーダーはそういうことをしないよう、常に自分を戒めていなければなりません。